不管多么优秀的产品必须依靠人的价值开发才能起到放大作用，否则再好的产品都会被蚕食、消耗、萎缩，甚至被市场淘汰出局。
一家加工企业，在行业里一直保持非常好的产品口碑，技术水平遥遥领先，由于产品过硬，在发展初期迅速获得了客户的认可，取得了非常好的经营业绩。但是令人困惑的是，十年时间，公司一直没有做大，销售额始终徘徊在万左右，这个水平对于一个高技术的制造业企业来说，实际上是一个艰难的生死线。
不是没有市场，不是没有客户，不是没有机会，这么过硬的产品怎么就做不大呢？这个问题长期困扰了创业者十年。可能是管理的问题，为此，他们建立了非常规范的流程，详细的规范了每一个工作的细节。这样的工作是他们的强项，他们天生就具有细致、耐心、认真的品质，结果呢？流程一堆，事办的越来越糟糕！推诿扯皮更加严重。
那就是激励问题，激励考核的方式需要改进，需要加大激励的力度，以便调动大家的积极性。让每一个人都能挣到钱，这样他们就会更加认真负责的工作！结果呢？钱发了很多，大家高兴了一会儿，慢慢又恢复了，反而培养了很多人投机取巧的毛病。
那就再进行组织调整，股权激励，计划管理等等，所有听说的、想到的管理手段全部搞了一遍，越搞问题越多。成本越高，原来一个人干的事，现在三个人盯着也干不成。
以产品技术领先型的企业，最大的问题就是人的价值开发非常低，极容易培养一批无赖型的员工。初创阶段，企业的成功通常都来源于先进的技术及产品质量，客户、利润、现金流本质上都是这个核心要素在起作用，创始人本身才是价值的缔造者，所有招来的人，严格的讲都是产品价值的分利者，他们普遍都是企业的成本与费用，自身增值的能力是很低的。在企业初期，由于市场增长迅猛，这些低价值、高成本是可以抗住的，因此掩盖了大多数人的无能，工作增值能力差，管理效率低下的事实。一旦市场增长减缓，或者是人数增加到一定程度，这个矛盾就会严重的暴露出来。如果这两个因素同时出现，那么企业就非常危险了。
人的增值能力低下会在各个层面暴露出来，并成为巨大的发展瓶颈。比如，合同质量的下降。同样的产品，同样的服务，在我们处于绝对优势的情况下，合同竟然会被别人拿走，勉强夺回，价格及条款已经烂到家了。这是什么问题，人的价值问题，一个销售最应当干的就是签回来一张完美的合同，否则他的价值是什么呢？！
还有，客户的任何问题马上都会推给公司，脑子都不动一下，本来只要努力一下就能解决的问题，到最后搞的不可收场，造成客户与公司之间的关系紧张，矛盾激化！出了问题就推到，躲到一边，人的价值到底是什么呢？这样的问题有时候激励一下也是不管用的。
再有，价格问题也很重要，为了拿到订单，动不动就降价，降不动了，就跟公司要政策，直到将市场搞乱，关键是降了价也没有签成。降价是最没有价值含量的动作，如果降价可以搞定客户，那销售、服务的价值是什么？
这样的问题我们可以罗列一堆，我们通常都认为，这是管理问题，是考核问题，是流程问题，但你可能错了，这些问题的核心是人的价值开发问题！我们太注重产品价值的开发而忽略人的价值开发，这才是所有问题的本质。
每个人的价值到底如何体现？技术人员可以体现在产品的技术、质量上面，产品技术有问题，我们可以找他负责！生产工人可以体现在产品的成本上面，产品有质量问题，可以找他们！销售人员体现在哪里？服务人员体现在哪里？管理人员体现在哪里？体现在销量上吗？不是的！
认为除了技术、生产之外的人员，他们的价值都要体现在客户满意度上面！这些人的工作都是为了客户满意度而来的，客户满意度提高了他们才有价值！否则就没有价值！产品也要体现在客户满意度上，产品也是为满意度服务的！人的价值到底是什么？这个问题必须搞清楚，只有搞清楚这个问题，他们才有增值能力，才能创造价值，才能拿钱。所以管理才能找到方向，才不会成为单纯的管理成本！你说是不是呀？！
人的价值越到企业的发展后期越重要，他对产品的价值具有放大效应！在产品趋同的情况下，挖掘人的价值才能大幅度的放大产品价值，而不会成为企业的成本与包袱。销售、服务都要创造价值，绝对不能成为成本与费用，那么他们的价值是什么呢？就是要创造更高的客户满意度，满意度提高了客户就会买更多的产品，介绍更多的客户，给更好的价格，他们的价值就出来了，否则就是无价值的。
明白了这一点，很多事情就全明白了，现在很多企业的问题，不是管理的问题，不是流程的问题，不是考核的问题，是人的价值问题，人的价值必须能够放大产品的价值，而不能成为成本与包袱，这是我们最应当深刻体会的。
最后要说一下，发掘人的价值，最重的就是提升他们的职业素质以及管理素质，要在这个方向上进行投资，尤其是跟随公司发展年的核心骨干，能够改造的，尽可能要尽快改造，他们才真正是企业发展的瓶颈以及机会！
不管多么优秀的产品必须依靠人的价值开发才能起到放大作用，否则再好的产品都会被蚕食、消耗、萎缩，甚至被市场淘汰出局。
一家加工企业，在行业里一直保持非常好的产品口碑，技术水平遥遥领先，由于产品过硬，在发展初期迅速获得了客户的认可，取得了非常好的经营业绩。但是令人困惑的是，十年时间，公司一直没有做大，销售额始终徘徊在万左右，这个水平对于一个高技术的制造业企业来说，实际上是一个艰难的生死线。
不是没有市场，不是没有客户，不是没有机会，这么过硬的产品怎么就做不大呢？这个问题长期困扰了创业者十年。可能是管理的问题，为此，他们建立了非常规范的流程，详细的规范了每一个工作的细节。这样的工作是他们的强项，他们天生就具有细致、耐心、认真的品质，结果呢？流程一堆，事办的越来越糟糕！推诿扯皮更加严重。
那就是激励问题，激励考核的方式需要改进，需要加大激励的力度，以便调动大家的积极性。让每一个人都能挣到钱，这样他们就会更加认真负责的工作！结果呢？钱发了很多，大家高兴了一会儿，慢慢又恢复了，反而培养了很多人投机取巧的毛病。
那就再进行组织调整，股权激励，计划管理等等，所有听说的、想到的管理手段全部搞了一遍，越搞问题越多。成本越高，原来一个人干的事，现在三个人盯着也干不成。
以产品技术领先型的企业，最大的问题就是人的价值开发非常低，极容易培养一批无赖型的员工。初创阶段，企业的成功通常都来源于先进的技术及产品质量，客户、利润、现金流本质上都是这个核心要素在起作用，创始人本身才是价值的缔造者，所有招来的人，严格的讲都是产品价值的分利者，他们普遍都是企业的成本与费用，自身增值的能力是很低的。在企业初期，由于市场增长迅猛，这些低价值、高成本是可以抗住的，因此掩盖了大多数人的无能，工作增值能力差，管理效率低下的事实。一旦市场增长减缓，或者是人数增加到一定程度，这个矛盾就会严重的暴露出来。如果这两个因素同时出现，那么企业就非常危险了。
人的增值能力低下会在各个层面暴露出来，并成为巨大的发展瓶颈。比如，合同质量的下降。同样的产品，同样的服务，在我们处于绝对优势的情况下，合同竟然会被别人拿走，勉强夺回，价格及条款已经烂到家了。这是什么问题，人的价值问题，一个销售最应当干的就是签回来一张完美的合同，否则他的价值是什么呢？！
还有，客户的任何问题马上都会推给公司，脑子都不动一下，本来只要努力一下就能解决的问题，到最后搞的不可收场，造成客户与公司之间的关系紧张，矛盾激化！出了问题就推到，躲到一边，人的价值到底是什么呢？这样的问题有时候激励一下也是不管用的。
再有，价格问题也很重要，为了拿到订单，动不动就降价，降不动了，就跟公司要政策，直到将市场搞乱，关键是降了价也没有签成。降价是最没有价值含量的动作，如果降价可以搞定客户，那销售、服务的价值是什么？
这样的问题我们可以罗列一堆，我们通常都认为，这是管理问题，是考核问题，是流程问题，但你可能错了，这些问题的核心是人的价值开发问题！我们太注重产品价值的开发而忽略人的价值开发，这才是所有问题的本质。
每个人的价值到底如何体现？技术人员可以体现在产品的技术、质量上面，产品技术有问题，我们可以找他负责！生产工人可以体现在产品的成本上面，产品有质量问题，可以找他们！销售人员体现在哪里？服务人员体现在哪里？管理人员体现在哪里？体现在销量上吗？不是的！
认为除了技术、生产之外的人员，他们的价值都要体现在客户满意度上面！这些人的工作都是为了客户满意度而来的，客户满意度提高了他们才有价值！否则就没有价值！产品也要体现在客户满意度上，产品也是为满意度服务的！人的价值到底是什么？这个问题必须搞清楚，只有搞清楚这个问题，他们才有增值能力，才能创造价值，才能拿钱。所以管理才能找到方向，才不会成为单纯的管理成本！你说是不是呀？！
人的价值越到企业的发展后期越重要，他对产品的价值具有放大效应！在产品趋同的情况下，挖掘人的价值才能大幅度的放大产品价值，而不会成为企业的成本与包袱。销售、服务都要创造价值，绝对不能成为成本与费用，那么他们的价值是什么呢？就是要创造更高的客户满意度，满意度提高了客户就会买更多的产品，介绍更多的客户，给更好的价格，他们的价值就出来了，否则就是无价值的。
明白了这一点，很多事情就全明白了，现在很多企业的问题，不是管理的问题，不是流程的问题，不是考核的问题，是人的价值问题，人的价值必须能够放大产品的价值，而不能成为成本与包袱，这是我们最应当深刻体会的。
最后要说一下，发掘人的价值，最重的就是提升他们的职业素质以及管理素质，要在这个方向上进行投资，尤其是跟随公司发展年的核心骨干，能够改造的，尽可能要尽快改造，他们才真正是企业发展的瓶颈以及机会！
