组织是企业的基石。如何打造一个高绩效的组织，我觉得有八个关键点，下面我一一讲下。
战略清晰
没有战略的企业，如同灵魂上的流浪汉。企业要想战略清晰，得学会最简单的三个圈。
第一个圈：想做。想做就是使命、愿景和目标，也就是你当初为什么创业的理由，是你创业的初心。有些人和我说，战略与使命、愿景和目标没啥关系。我说不可能，如果没关系的话，这家企业就走不远，也做不大、做不强。在创业的过程中，我们会遇到太多诱惑，特别是ZQ的诱惑，有很多小钱可以去Z，但在不断Z这些“小钱”的过程中，它们往往会加重你的负担，妨碍企业的转型升级。这时候，你就要想想自己公司的使命、愿景和目标，敢于放弃“Z小钱”的业务。
第二个圈：可做。可做是大势、是风口、是政策、是行业规律。现今社会，变化速度实在太快，商业模式层出不穷，又经常昙花一现。所以大家创业的时候，一定要顺势而为，不能逆人心，反人性。
第三个圈，能做。创业者一定要根据自己的能力和资源，找到自己真正能做的事情。要想清楚自己组织的相对优势是什么，绝对优势是什么。很多事情要一步一步来，不是一下子就能去做的。
最终，创业者要选择这三个圈的交集部分作为企业的核心战略，一旦战略清晰，就要将其有效贯彻。
目标落地
高效组织的目标落地有三大关键：订目标、定目标、盯目标。将其一一拆分的话，有相对应的八个步骤：
制订目标、解读并分解目标(订目标);
选合适的人、会Sell目标(定目标);
制定KPI、带领团队落地计划、跟踪检查并计划执行、复盘总结(盯目标)。
那么，目标由谁来定?参与方一定要有老板、高管团队和全体员工，缺一不可。其中，更重要的，也是很多企业常常忽视的就是员工这一层面。企业制定目标的核心，就是要让员工参与进来。
企业管理需要为员工提供教练、提供帮助、提供辅导，把舞台留给员工。让员工参与到企业制定目标的过程中，就会让员工富有参与感，极大地提高管理效率。
组织敏捷
一个敏捷的组织架构如何去设计呢?第一步，业务分析，也就是通过看客户、看行业、看对手、看自己，确定自己的组织能够做什么，擅长做什么。
分析完业务，就要进行组织设计，画组织架构草图，厘清部门职责，构建人才结构。每个部门间应该互相协同和配合，做到“独立互赖”。同时，部门职责应该根据业务变化和发展情况及时更新，否则很容易出现部门脱节的情况。
岗位设置。企业要知道什么人具备什么能力，适合什么部门，从而为他设置合适的岗位。确定岗位职责后，一定要有胜任力模型，并配上考核标准和KPI，让人才保持活力。
核心岗位盘点。核心岗位的设置，需要沟通并达成共识，完全胜任就提拔，能力不足就培养，无法胜任就替换，岗位无人就招聘。同时，核心人才要能够输出结果，为企业创造相匹配的价值。
最后是运营机制。做到前四点后，一个企业的组织架构也就基本搭建完成了。之后就要建立相应的运营机制，梳理好流程，匹配协同机制，并明确各自的权力和责任，让组织能够持续不断地良性运转。
有时候，一家规模比较大的公司，在全国各地会有很多分公司，常会出现地方权力过重的问题，这时候一定做好组织的设计和管理，让总部能够高效管理，也让地方有一定的决策权，换言之，总部一定要有大脑;也要让听得到炮火的人做决定。
有人的地方就有江湖，人一多，扯皮现象就会变多。所以在设立部门的过程中，能力不到不要设多个部门，要尽可能压缩。一个部门尽量让它有多个工种。同时，一定要明确各个岗位的汇报关系。另外，不管公司大还是小，一定要有数据部门，我们称之为“商业智能部”，这可以有效检验部门和人员的效率和成绩。
梯队健全
一个业务的核心人物，他是怎样的工作状态?如果离职，团队有没有人能够顶替?针对这样的问题，企业首先要从业务出发，系统盘点人才梯队的状况;其次，要推进层层Review，统一看人的标准，提升企业“照镜子”的能力;最后，制定相应的团队发展计划。团队发展计划无非就是两点，要么送到像创业黑马这样的产业加速平台来学习，要么把老师请进来，也就是内训。公司一定要培养团队内部的讲师，这一点很重要，非常重要，很多人才都是这么被培养起来的。
总之，人才梯队的健全对公司的发展至关重要，人才梯队的宽度和深度决定了公司未来的高度。
执行到位
高效组织的另一关键是执行到位，这要求公司各个系统和部门各尽其责，发挥自己的最大功用。
我把数据系统(商业智能部)放在第一位。再小的公司也要通过数据做管控。数据起监控、预警和量化的作用，并且提醒业务部门不要只看结果去做事，而是要抓过程，这很重要。
培训(销售培训部)我放在了第二点。很多创业者没有在大公司待过，有钱却不知道怎么招高管。优秀的人才永远只会被更优秀的人才吸引。创业者/CEO必须加强培训，不断提高自己，才能吸引到更多优秀的人才。
第三个重要点是运营(销售策划部)，运营承担出谋划策的任务，是一家企业在业务端的重要大脑。相关业务的制度、流程、打法和相关激励，都要靠运营部门来制定。
第四是品宣(市场部)，这是企业客户的重要来源，并能不断提供销售工具;第五是政委体系(HRG)，负责盯人;第六是品控系统(品质管理部)，负责盯事;第七是客服系统(客户服务部)，负责盯客户。
如何让这些组织能够执行到位是关键。这就涉及到业务管理，业务管理有几个黄金法则，其中一个是业绩=量x转化率x心态。如果以坐标系来表现，技能就是纵坐标，拜访量就是横坐标，形成了一个立体漏斗。每家客户拜访，漏到最后能成交一家，这是我们衡量业绩的最低标准。
随着技能提高，底部也在提高，漏下来的东西就会越来越多，业绩就会越来越好。这个过程中，心态很重要。心态好，胆子大，团队士气高，业绩往往也越好。所以，业务管理只要做好三件事情就可以了：抓勤奋度、抓培训、抓心态。
激励有效
激励有很多，核心的大家记住一个词就行，叫马斯洛理论。马斯洛理论第一层是生理，为什么一个馒头能引发血案?因为这是最基本的生理需求。当你觉得肚子饿，一个馒头能解决温饱问题时，当然要拼命。第二层是安全，第三层是社交，第四层是获得认同和尊重。
针对员工，我们了解到这四层就可以了，%到%的人都在这个层级里面。激励如何做，怎么有效，就以马斯洛需求的这四个层级为行动标准。当然，激励的时候不能一刀切，要针对不同层级的人给予相应的激励。
文化凝心
如果要成为一家卓越和伟大的公司，一定要有文化。文化想要落地，一般都有三个阶段。
第一，认知阶段。这是企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性(生存焦虑)且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，但要耳熟能详且希望实践。
第二，尝试阶段。这是员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的。在尝试过程中要有制度保障和KPI考核，没有考核的文化通常都是不能执行的。
第三，习惯阶段。企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。这时候一定要和钱挂钩，不跟钱挂钩，就得不到有力的保障。
每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、艰辛、拼搏、团结，胜利和失败都是你企业文化的DNA;那些支持你企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓;文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和放大。
制度保障
最后一点，高效组织的打造，一定需要有制度的保障。一个好的制度的产生，在于你能否发现问题，能否判断一个问题是否有普遍性。在此基础上，就可以起草相应的制度规定，召开相关人员讨论，并确定制度及其投放范围，最后监督执行效果，不断进行迭代。
有了制度后就需要管理，请大家记住这个字：动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。这是管理的十六字方针，顺序依次递延，首先由情入理，再到合理处理，最后到依法办理，让管理人性化、合理化、制度化。
最后做下总结，打造高效组织，出发点是一切以客户、员工的人性为出发点，坚持以人为本，才能塑造出上下同欲的操练场;关键点是要紧密围绕战略的实施路径，构建组织管理的全局思维，要考虑组织、业务、战略的匹配性，做到过程管控、全程激励，高效执行。
