最近，洞察君看到这样一个故事：
深圳餐饮行业因为疫情而进入萧条之时，一家火锅餐厅无奈转战外卖却获得了生机。
行业人士点评，“店长”是成功的关键因素之一。
店长作为餐企一线的指挥官，听得到炮火，是公司战略决策的关键执行者。
面对疫情、政策、竞对等诸多不确定性因素，我们如何培养出自己的优秀店长，带门店打胜仗？
洞察君通过与多位行业人士交流研究后，总结出关键六招。
以顾客为上，优化门店稽核体系
很多老板都知道把门店盈利情况作为店长考核项，包含供应链、营销成本、销售增长和利润率等具体指标。
但开店迎客，顾客为本。
除了这些常规的硬性指标外，我们还要从客户满意度出发，建立与用户体验相关的“软性”指标。
从用户体验角度出发，主要包含环境质量，服务质量，出品质量三个维度。
餐企需要根据企业经营特色制定这三个维度的流程标准，以此作为考核项。
比如尤为注重服务的海底捞，就将服务创新作为门店员工晋升的必要项。
如今到海底捞就餐时，一入座，顾客就会收到手机保护套、消毒巾这类贴心服务细节，都是海底捞员工在实际工作做的创新实践结果。
把服务创新作为考核必要项后，每个员工都会积极思考如何更好满足顾客，才有了网上种种“海底捞变态服务”的热搜新闻。
当所有的考核指标根据餐企经营特点进行全面细化并落地执行后，就会看到每一个店长会对门店的人员管理、顾客满意，经营成本等更加细致全面地负责。
重视线上反馈，学会从评价找问题
即使在年，依然有不少传统餐饮人会忽视线上平台的用户反馈。
门店员工包括店长可能会找借口，“我们的用户年龄都比较大，不看这些线上评价”，或者说“我们的生意已经很好了，线上评价好不好都不影响生意”。
不管门店当下堂食表现如何，为了品牌长远的发展考虑，线上都是要极其重视的版块。因为年轻人都习惯通过大众点评这样的平台找餐厅。
这些线上指标，能很好反映门店的实际经营状况，刺激门店更好地优化服务和产品的质量。
哪些可以作为线上经营的考核维度呢，门店星级、差评数量、投诉数量、投诉处理的结果都是考核的重要维度。
餐企可以根据门店经营现状制定自己的具体标准。
曾两个月上大众点评星的千岛湖鱼味馆在冲星阶段，十分注重差评率，店长%的绩效奖金与差评率有关。差评率在%以内，奖金全拿；%-.%以内，只拿一半。
老板想要什么结果，就考核什么。所以，这家传统正餐厅，店长从不关心线上评价，到每天都关注评价反馈，遇到差评比老板还着急。
启动赛马机制，让店长们“动”起来
在建立门店稽核体系后，需要将门店评价结果与薪酬激励体系结合，打造赛马机制，全面驱动员工。
当门店的评价体系被详细列出来，每一个店长表现如何，就会变得公开透明。
同时为了唤起组织活力，餐企需要打造内部“赛场”。
组织里最大的毒瘤是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK，进行评级，进行相应的人员调整。
PK做的好的就有西贝。
年月底，贾国龙宣布，当年所有开业个月以上的门店进入赛场。每季度竞赛一次，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。
赛场被贾国龙搞成了西贝最有效的训练场和人才培养系统。即使一家西贝门店在所处商圈已经数一数二，仍然面临内部排名。
西贝裁判主要来自于门店，是轮值裁判。西贝会跨区裁，每个季度从门店抽出员工，经过集中培训赋能使之成为裁判员。
贾国龙认为，西贝赛场的核心目的，就是培养未来的优秀店长、厨师长。裁判与所裁门店间互相学习，放胆让他们“互搏”，可以“在战争中学会战争”。
这样才能，最大限度的激发员工的潜能，让员工实现爆发式成长。
而在启动赛马机制后，有降职的人怎么办？餐企还需要让“落马”的店长看到希望。
所以开放赛马机制的同时，还可以有降职竞聘返岗机制，让“落马”店长有动力继续学习提升，重回原岗位竞聘。
因为优秀的人才是经得起折腾的，降职降薪后依然愿意留在平台的店长，至少对品牌是有认可度的，只是短期内能力达不到，需要一定时间的培养，同时还需要一个机会来验证这段时间的成果。
打造成长体系，让好人才源源不断
建立考核标准后，还要系统搭建内部的成长机构，帮助门店管理层得到系统完整的提升。
以海底捞为例，海底捞学习发展中心只培养中高级人才，例如大堂经理或者店长。
店长可提名大堂经理作为店长候选人，参加学习发展中心举办的培训课程。
这个课程需要脱产进行学习，包括讲座和实践培训，长达 至 天。培训结束时，店长候选人还需接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。
持续有优秀员工输入学习、提升，这就形成了一个巨大的店长储备和蓄水的人才池。
当然，除了单纯的内部培训外，餐企建立的培训机构也可以根据需求向普通员工和对外开放，作为品牌文化宣传的窗口。
比如喜家德建立的内部培训中心还有座水饺博物馆。
水饺博物馆介绍中国传统的饮食文化的同时，还展示喜家德的企业文化，由自己的员工讲解，通过面对面的交流，去影响企业员工、同行以及消费者，让大家更了解喜家德。
让店长成为老板，建立主人翁精神
针对优秀店长，餐企可以放开加盟入股资格，连住利益，锁住管理。
有了这个机制做基础，店长就不是一个单纯的打工者了，而是自己门店的老板，他就有更强的主动性，更强的话语权，更强的自驱力，也会有更高的忠诚度。
为了唤起店长的主人翁精神，行业内餐企各有各的办法。
这里洞察君主要讲下喜家德的“ ”合伙人模式。
喜家德店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人。
就是 ％， 即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
就是 ％， 如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股%。
就是 ％， 如果一名店长培养出了名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股%。
而 就是％， 如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 ％的权利。
这种方式不仅让员工的利益和企业利益息息相关，形成高度统一的利益捆绑，还极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，降低沟通成本，也避免了不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到%，而普通餐饮企业的人才流失率高达-%左右。
精神激励法，让店长有荣誉感
马斯洛对于人的需求进行分层，在满足生理、安全等基本需求后，人会追求尊重和自我实现这样的更高需求。
哪种需求对员工表现影响更大？
两位剑桥大学教授曾做了一个实验，比较了金钱激励和非金钱激励对美国快餐连锁店员工的相对影响。
结果这个研究证明非金钱激励的效果非常强大。具体表现为实行非金钱激励干预后，快餐店的平均利润率从%增加到% ；金钱激励使免下车取餐的服务响应时间加快了%，而非金钱激励使得免下车取餐的服务提速%。
可见，好的企业人才管理制度，不仅需要物质激励，还需要非金钱的精神激励。
那如何设置精神激励？可以从“社会认可”和“有趣任务”来思考。
社会认可，可以从建立多种榜样机制来设计。比如山东凯瑞做的内部员工公号“瑞读社”里有《早安 凯瑞》系列推文，重点展现凯瑞的动态和员工风采。
每周三期文章的顶端版块是“最美凯瑞人”，展现凯瑞各个岗位的优秀代表。
而定期分享的行业讯息及企业动态，几乎每期都会展示近期的员工培训活动状态。烹饪色彩学、服务员选拔、品牌后厨争霸赛、篮球赛等等。
这也是企业设计的“有趣任务”表现，展现了凯瑞员工丰富的工作生活。
海底捞刚公布的财报显示实现营收.亿元，净利润为-.亿元，这是其上市来首次亏损。
海底捞选择关闭家门店，但关店不裁人。
因为“我们的核心竞争力呢，其实还是我们的这些人”，海底捞CEO杨利娟表示。
海底捞用实际行动表示，餐饮企业的高质量发展要以人为本。
很多海底捞店长即使高薪也难被挖走，这或许就是答案。
如何打造自己的“厉害店长”，欢迎你提出更好的招数。
