没有哪家公司、哪个团队是不开会的。但一个令人担忧的现象是：
很多员工都会在私下抱怨，
公司开会效率低，
严重影响个人工作安排。
管理者却不以为然，
为了彰显身份与话语权，
继续沉迷于开会。
久而久之，陷入恶性循环。
尤其是创业公司，本来就人少活多，动不动开小时会，开完会领导没事儿了，员工的工作时间被严重压缩。
更要命的是，员工不知道为什么开会， 以及这个会有哪些实际价值。
讲到这，也许有人开始暗下决心，一定要系统学习一下如何开会。如果是这样，那我相信，用不了多久，你们团队还是无法开好一次会。为什么?
因为，开会的方法是学不完的，而我们的精力是有限的。
我们要学习的，不是如何开会。而是如何通过开会，解决实际工作中问题。
所以，不管什么类型的会议，什么背景下召开的会议，都必须先想清楚：
这次开会，要解决哪些具体问题?
如果没有这一步，就没必要开会。
举个例子。
今天上午，有一位新同事报到，你作为团队负责人， 召集大家开会认识一下。这是一个再普通不过的场景。
于是，按照惯例，大家纷纷做了一遍自我介绍，你也讲了一些团队情况，新同事也被大家逗得很开心。整个过程用时分钟，看起来还不错。
但是，我们冷静想一想：
这次用时分钟的部门会议，解决了什么问题?
也许有人说：让新同事更好地融入团队。
或者还有人说：让同事间更熟悉，便于沟通协作。
我想大部分人的答案，应该不会超出这些范围。我们继续思考一下：
什么叫让新同事更好地融入团队?
如何证明他是否融入了?
融入了多少?
他真的能够记住每个同事吗?
这些同事真的都需要他记住吗?
因为是工作时间开会，我们必须弄清楚，每个同事付出的时间，能获得什么效果。
如果说不清楚有什么实际效果，那这样的会议就是走形式。
大家表面融洽，心里有很多疑问。
所以，开好会的第一步就是：
想清楚要解决哪些具体问题?
然后针对这些问题，设计会议内容。
按照这个思路，我们重新分析一下，新同事见面会，要解决哪些问题?
我列出了这样几条，供你参考：
、讲清楚为什么要招聘这位新同事?
、这位新同事的主要工作背景?
、这位新同事主要负责什么?
、这位新同事主要和谁沟通?
、确保每个人都和新同事打个招呼。
、强调这个团队有哪些基本原则?
看到这些问题后，很多人发现：
问题、、，可以先发邮件说明;
问题和问题，值得开会重点讲;
问题，需要和新同事一对一沟通。
按照这个理解，本来需要开会分钟，现在最多需要分钟。
接下来，我们可以向部门全体同事，发出一封会议通知邮件：
各位同事：
明天上午，我们将迎来一位新同事。
为了帮助大家更好地了解这位同事，以便今后开展工作，部门负责人刘总将在明天上午点分，召开一次会议。
刘总将用分钟时间，和大家讲清楚，招聘这位新同事的点原因。
然后，大家用分钟，确保每个人，都能和新同事打个招呼，目标是让新同事记住每个同事的名字和职位。
请大家务必准时参加!
这样下来，不仅会议目标和内容非常明确，会议结果也非常容易量化。
按照这样的思路，我们可以重新设计很多会议，比如：大客户答谢会、公司年会或团建、月度销售会、每周例会。
举个例子，我们公司上周末，花了天时间，开了一次季度销售工作会。因为是全员开会，时间成本很高。所以，开会之前，我就反复思考：
如何让每个到场的同事，都能理解这次会议的价值?
按照这个思路，我明确一条原则：
少讲大事儿，把最核心的一个问题讲透，这个问题也是每个员工必须关心的。
然后，天会议只做个环节：
第天：复盘颁奖，充分认可成绩;
第天：拆解新目标，制定计划。
这个目标具体到什么程度?就是接下来个月要完成多少销售额，平均每周要完成多少销售额，我们几乎没有讲长期目标，重点把这个短期目标讲透。
然后，围绕这个短期目标，让每个部门讨论分析， 各自要做什么，形成工作计划。如果只是公布一个目标，不讨论工作计划，那也不需要开会。
会后大部分同事都有反馈，第一天很开心，第二天非常有价值。
为什么很多公司团建没效果?因为没有明确一个必须解决的具体问题。除了吃吃喝喝，什么具体事儿都没做。
所以，无论开大会，还是开小会，最重要的还是先想清楚：
这次开会必须解决什么问题?
同时，这个问题值得每个参会者关心，而且这个问题是可以量化的。
只要做到这一点，开会效率轻松翻倍。当然，如果实在想不清楚需要解决什么问题，那就说明不需要开会。
今后，如果谁再找你开会，你也可以先问他一句：
这次开会主要解决什么问题?
我必须参加吗?
