流量时代，企业最大的问题，就是难以获得持续稳定的有价值的流量来源以及科学的流量经营，这也是造成不少企业业绩一直难以突破甚至倒退的主要原因。
流量经营有三大难题：
、流量成本越来越高，线下地段流量和传统电商流量，成本越来越高，贵到企业买不起，免费流量和内容流量企业不会玩，获取流量难，好不容易积累的一点私域流量，客户又太少，不成气候。
、流量转化难，客户成交不了。进店的多，驻留的时间少，观望的多，买的少，流量转化率特别低，流量成本超高。
、好不容易成交首单，把客户引进来，最后发现是首单也是最后一单，企业陷入不断的开发新客的痛苦的漩涡中。
简单说，就是客户引进难、转化难，留不住。
企业上下非常累，业绩像过山车，销售队伍没有沉淀的客户资产，销售提成收入年如一日，收入难增长导致销售队伍流动大。
没有别的办法，只有引得进，成交的了，留得下客户，才能有未来。我们从之前的增量市场变为了如今的存量市场，我们更需要关注客户本身，而不再是流量红利。
所以企业需要以客户价值为中心，创造和管理客户的全生命周期的总价值。为了解决这个难题，我们采用客户生命周期来帮助你打开思路，找到解决问题的方案。
什么是客户生命周期
经营客户，那我们首先要了解客户的整个生命周期阶段
所谓用户生命周期是指产品使用者从第一次接触我们企业宣传或产品的开始到最后的离网的整个阶段。
一般而言客户生命周期分为个阶段，分别是引入期、成长期、成熟期、休眠期和流失期。
关于如何维系，从过去辅导那么多企业成功的经验中，我觉的至少要注意一下几点：
、维系客户，重心在于研究客户，运营客户，满足客户在不同阶段的需求。
、每个行业每个产品所处的情况和周期都是不一样的，严禁生搬硬套。
、一切策略和措施都要从满足客户的实际需求出发、严禁自嗨。
、客户使用产品的核心诉求是唯一的，但是在每个生命周期阶段所关注的侧重点有各不相同，我们既要从始至终坚持核心、又要时刻满足新需求。
、生命周期管理的工作绝不是运营部门一家的事情，他牵扯到运营、品牌、市场、客服、生产、研发多个部门，协调内部资源形成组合拳才会更有成效。
引入期——相识，和客户建立联系
引入期，这是站在企业立场的表达，实际上是指客户刚刚接触我们的时候，我们如何相识，建立彼此联系，要么是客户主动找到我们，要么是我们主动出击找到客户。
站在客户的角度，这个时候生活中遇到问题，要采购我们这类的产品/服务来解决问题。如果客户心智中有品牌，那采购将会很快结束。
现实是，大量行业并没有客户心智品牌，这也给了这些行业大量的机会。客户因为过去对企业的品牌/产品没有认知，刚接触一个的平台，面对陌生平台、产品一定是茫然的，同时也是挑剔的。
客户找寻解决方案的过程无非两个：
主动搜索我们：
浏览渠道推广页
体验注册流程
浏览首页相关信息
...
被动接触我们：
刷到我们视频、看到我们的文章
看懂我们的宣传广告
无意间体验到我们的产品
......
这个阶段主要有两个任务，和客户建立联系、实现首单成交。企业应该重点关注客户的客户成交率、新客户平均单价这些指标。
我们知道这个时候客户的核心诉求，找到解决方案，尽快解决问题。
所以对客户而言
谁家更可信、更靠谱？
谁家更便宜？更划算？
是他的主要诉求。
对于企业而言，无论是客户主动搜寻还是被动接触，我们都应该做到以下点：
、突出平台核心竞争力，让客户感受到我们解决方案的不同价值点。
、从咨询、比较、购买流程顺畅、客户体验佳。
、优化自身搜索情况：例如SEO（搜索引擎优化）、SEM(搜索引擎营销)、ASO（应用商店优化）、ASM（应用商店营销）。
、付费广告：DSP（服务广告主的在线广告平台）、SSP（供应方平台）、CPS（按佣金付费）、CPC（按点击付费）、EDM（电子邮件营销）等等。
、抓住免费流量的窗口期，做好短视频、直播等新媒体的内容打造。
、如果是线下交付，做好线下门店产品体验和服务的交付。
、市场部要策划设计基于人的裂变和传播的活动，实现口碑传播、功能分享、内容分享。
以上点流量获取和首单转化的方法，分别从地段流量、免费流量、付费流量、裂变流量的方式，从广度和深度获取流量及转化。
成长期——相知、持续交往
这个阶段对于企业而言，要确保客户的活跃，注重产品的交付和客户体验，确保客户的满意，讲新客户变成成熟客户。
企业应该重点关注客户的新客户留存率、活跃度与转化的提升情况等关键指标。
这个阶段的主要工作：
、满足用户需求、设计足够好的服务体验。
、不断优化已有功能及推出客户热爱的新功能，让客户尖叫。
、新客户引导：设置新人专区、新人成长体系包括新客户权益、任务激励；比如我们可以设置首单奖励，分享奖励，推荐关注奖励。
、精细化运营：针对已完成转化的新客户、下单未转化新客户、无动作新客户等分场景运营，从客户角度出发，分析未活跃原因，结合业务针对性的做运营动作及方案。
、对所有的客户进行信息的收集和核对，建立客户档案，沉淀客户消费数据。
成熟期——相敬，高度认可
这个阶段，要注重客户价值的变现，尽量的延长客户贡献价值的时长。如果用户对其产品体验持续满意，最终他们将变得对产品/品牌忠诚，他们将从此阶段开始从你那里购买其他产品。
并非所有用户和客户都可以转变为产品的推荐者和拥护者，但忠诚客户的忠诚度百分比一定占比较高，他们会向朋友、同事、家人等推荐你的产品。
这个时候客户生命周期运营管理指标主要是老用户留存率、活跃度、客户ARPU值提升、转介绍拉新比例等等
所以企业在成熟期阶段应该做好以下工作：
、不断推出优质新的产品和产品组合满足用户需求，结合有节奏的客户政策活动，确保客户的活跃度。
、更多功能引导，增加附加值功能，比如海底捞吃火锅的时候，等候提供的服务内容项目、吃饭娱乐方面的服务项目、个性化的服务项目等等可以更新一些服务动作，帮助客户找到更多满足需要的功能。
、开展设计客户成长体系，包括客户会员、积分、荣誉、奖励、福利，给与用户一定的帮助指导及利益驱动，帮助用户成长及更好的使用产品。
、开展私域运营社群、视频号、直播、线下活动，让用户找到组织，归属感，构筑强连接。
休眠期——闹别扭，有分歧
休眠期，风险客户多，就是指层级有过购买而目前购买频率下降或购买金额逐渐下降的客户，这类客户对产品的消费需求在下降，面临着随时可能流失的风险。
因此，这个阶段的主要任务是要想方设法激活沉默客户，留住一个老客户的成本远低于拉来一个新客户。
企业要重点关注沉默客户激活率，沉默客户沉默原因归因、沉默客户ARPU值。
针对这些沉默的客户，要进行预流失管理，运营策略主要是防止流失：
、定义沉默用户行为，例如半年未咨询未成交算是沉默客户。
、分析流失征兆，可以从客户这些方面预测比如客户资料的完善、客户消费ARPU值连续下降、互动次数下降、满意度测评、活动参与等等。
、设计科学的沉默、流失预警机制，实时监测客户以上方面数据的变化情况。
、针对不同类型的沉默用户，制定相应的政策完成用户干预和引导，比如对于价格敏感型推出低价预存送活动，对于高价值客户邀请参加高价值俱乐部活动。
为减少风险客户、沉默客户的增加，建议做三件事：
第一：储存用户的数据
存储客户数据是增加客户沉没成本的一种有效途径。
例如：自己使用的是移动的手机服务，尽管自己对移动的服务有一肚子的火气，也不敢随便的就更好服务商，原因非常简单，我们在移动的手机卡上存储了我们太多的信息资料，一旦盲目换卡会给自己带来较大的不便。
第二：提高用户转换成本
设计客户使用产品的积分服务，客户使用的越多、时间越久，产生的积分就越多，而客户一旦选择使用其他产品，以前积攒的积分将化为乌有，在此机制下，客户就会对随意更换产品而三思。
第三：提前锁定用户
让客户提前支付未来几年的费用。这种策略移动公司经常使用，例如让你预存多少钱，可享受多少钱的优惠额度，通过预存的方式锁定客户未来的花费。
流失期——分离，客户流失
这个阶段的主要任务是要挽回有价值的客户。
企业也要做客户流失的归因：
、自然流失：用户没有需求了，对产品的需求减弱或兴趣消失，不在需要使用我们的产品。
、柔性流失：用户有需求，产品也能满足，但用户不想用，指用户依然认可产品，但是由于主观原因，比如惰性、忙碌不使用。
、刚性流失：用户有需求，产品也能满足，但用户不能用，比如因为职业、因为政策的原因等等。
、体验流失：用户有需求，但是产品不能满足用户需求，例如版权问题、内存问题、功能体验问题。
企业要重点关注流失客户挽回率，流失客户活跃度、流失客户归属等级。
对于流失用户，核心要分析用户的流失原因，针对性的做召回，常见的召回方式有：
、通过核心功能的新增，改善，优化。
、内容召回（爆款、热点、关注KOL）。
、活动、福利召回（优惠、现金、未使用的权益、拉新活动）。
、社交关系召回（好友互动、陌生人互动）。
、客服外呼召回。
对于流失的客户管理主要就是“召回”，但并不是每个客户都需要召回，因此在做召回之前，我们需要做如下分析：
一、是否值得召回
并不是每个流失的客户都值得召回，对于部分购买力弱，服务要求条件高、易传播负面信息的客户，企业就可不必进行召回，因为该类客户没有忠诚度，哪款价格便宜购买哪款，谁的优惠大购买谁的产品，对该类客户召回得不偿失。等确定召回对象后，再选择时机、召回频率、召回渠道、文案方式、发送的时间等
二、评估召回的效果
、召回客户质量评估
对召回效果的评估主要从召回客户的质量进行分析，若召回的客户购买潜力大、服务力度小，就值得公司花费力气召回；若客户的客户质量差，就不值得召回。
、召回客户的数量评估
公司花费的大量资源进行客户召回，若召回的客户数量严重不足，投入产出比严重不符，就不值得召回。因此企业在进行客户召回时，要制定严格的数量要求，达到数量标准就召回，达不到标准就停止。
最后总结
客户生命周期管理，是一个系统的客户经营的活，在今天终端客户说了算的时代，经营客户的能力将决定一家企业是否能实现长期稳步的增长。
