管理大师彼得·德鲁克曾说过：“企业有两个基本功能，一个是营销，另一个就是创新，其他都是成本。只有营销和创新产生效益。”可见营销团队在企业中占有极其重要的地位。尤其在我国竞争日益激烈的建筑业市场，市场营销已经成为影响建筑企业生存和发展的重要因素之一，因此建筑企业打造一支高素质的营销团队是至关重要的。
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高绩效团队的特征
工作中，我们经常发现，同行业同规模的企业中，有些团队始终干劲十足、业绩出众，而有些团队却矛盾不断、一盘散沙。不同团队之间为何差异如此巨大？笔者在为企业提供咨询服务的过程中发现，尽管每一个成功的团队都有着其不可替代的特质，但是它们也具备一些共同的特征，而且这些特征往往是团队取得成功所必不可少的：业绩第一、目标一致、效率至上、创新领先、高度协同、快速反应。
▌. 业绩第一
对于营销人来说“业绩就是尊严,业绩就是荣誉”，没有企业的快速发展和高额利润，员工不可能获取丰厚的薪水。“大河满了,小河才不会干”，只有公司赚了钱，员工才可能获得较好的回报。从某种意义上讲，为公司赚钱就是为自己加薪。无论从事哪一行，你都必须用良好的业绩证明你是公司珍贵的资产，证明你可以帮助公司赚钱。高素质团队的核心特征即团队绩效就是一切！所有的团队人员都应该将“取得高绩效”视为自身的使命。作为部门或是某个企业的领导者，他们需要面对的核心问题是：如何打造出一支高绩效的团队？
▌. 目标一致
如果说团队是有灵魂的，那么这个灵魂必定是团队的目标。没有灵魂的一群人是团伙，目标一致拧成一股绳、朝着一个方向努力的一群人才叫团队。一支高素质的营销团队必定拥有一个共同的目标，而且这一目标会渗透到团队成员的骨髓之中。失败的领导人无法使自己的成员理解目标。我们曾与一些失败的团队成员进行沟通，在询问他们为何会遭遇失败时，总是会得到以下一些答复：
“从加入这一团队到现在，我一直也不清楚我们要到哪里去，更别说怎么去。”
“领导总是在不停地变换着目标，当我们为前一个目标做好准备时，往往又需要另起炉灶，为新目标作准备。”……
目标是否一致是评价一个团队是否具备凝聚力的核心标准，只有团队中的每一个成员都异常明了团队的目标，并且深刻理解自身在实现这一目标过程中所承担的职责，团队才能够取得优秀的业绩。
▌. 效率至上
尽管高效率不等于高绩效，但是要取得高绩效，高效率是根本。不能够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为如今的建筑企业面对的是一个竞争异常激烈的时代，在这个时代里，如市场信息的获取速度、社会关系的联接速度、内部协同的速度、文件上报的速度都对营销活动起着决定性影响。
当然从营销价值链来看，营销中的各个环节是不可缺少的，此时需要通过二八法则对关键动作和一般动作进行区分，将更多的时间运用到价值含量高的动作中去，以提高全价值链的效率。
▌. 创新领先
创新是实现组织发展的不竭动力，创新也是团队打造核心竞争力的有效手段，根据核心竞争力判断模型（VRIO）来看，团队的创新力具有竞争对手不易复制的特征。尤其对于营销人员来说，老办法每个人都在用，每个团队都在用，如果不能够创造出新的营销模式，便意味着失去市场竞争力。
高素质的营销团队他们绝不墨守成规，通常将精力集中在寻求更加不同、多样性的方法去解决问题，唯有创新，才能够保证效率，实现换道超车。
▌. 高度协同
协同问题总是被企业管理者们反复强调，然而事实上，大多数团队的协同都存在问题。高效协同是营销团队能否实现目标的基础要求之一。笔者通过研究发现，众多失败的团队它们往往在最终也实现了目标，但为何仍定义为“失败”？有以下两方面的原因：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。
这两个原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。例如，某一汽车制造企业存在着内耗极其严重的问题，由于团队内部存在着沟通障碍，延期交车已成为一个常见的问题；然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单：在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致了工人们根据自身的经验随意配置材料。根据了解的销售资料可以发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。
▌. 快速反应
高素质的营销团队通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，能迅速捕捉市场机会，采取措施，成为市场之中的领先者。
我们常听到企业人员反映“其实市场上并不缺少机会，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过，为什么？根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。”
那么谁决定了一个团队的快速反应能力？自然是团队的领导者。一个具备快速反应能力的团队往往具备以下特点：对团队自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动；在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中；在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案。
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打造高素质营销团队的策略
本文最初提到的团队现象及问题并不只是因为团队成员能力低，而是在于团队中的“高温、高压不足，没有产生团队聚变的效果”，因此可以通过“提高温度、加强压力”的策略创造聚变条件，激发团队战斗力，打造高素质高绩效的营销团队。
▌. 引起团队聚变的高温
（）战略与品牌的牵引
如果一家公司没有达成共识的战略与品牌，团队成员之间就没有共同的目标、方向和路径牵引。在这种情况下，就容易出现“屁股决定脑袋”的现象，各自的利益就会影响到部门、岗位之间的协同，从而降低企业运营效率，最终使公司整体的经营价值降低。
（）文化及工作方式的规范
当环境发生变化时,过去曾对公司成功功不可没的文化会阻碍前进的步伐。例如有一家软件公司叫甲骨文，该企业的销售队伍被视为强者之中的典范,受到广泛赞誉。然而,正是因为这支销售团队采取的高压销售策略，内部出现了定价策略似有不当，谎报产品性能等现象。在淘金热潮时期，新产品一出，客户遍地来，这种销售文化帮助销售团队迅速扩大市场。但是现在，随着公司进入其他商家云集、竞争激烈的市场，这种销售文化开始影响到公司未来的发展。
上述例子说明销售团队的文化会影响到公司的表现。对于甲骨文来说,过去的销售文化似乎“非常适合”其环境、但随着时间推移，这种“适合”逐渐产生了问题。虽然早期的目标是实现更加积极的销售，因此销售文化对各种方式给予支持甚至加以鼓励。但是，时间一久，销售人员可能将这种积极销售方式发挥到极致，然后，就可能超过积极的界限，变得争强好斗。销售团队文化对公司业绩的影响巨大，因此建立适宜的团队文化非常重要。
▌. 引起团队聚变的高压
（）构建式的目标
企业制定目标一般遵循两种思维方式——分析式与构建式。分析式的思维方式是通过分析企业目前存在的问题、掌握的资源，来规划推导企业未来的发展目标。
而构建式思维则是从目标出发，找到阻碍企业实现这个目标的瓶颈并着手突破。分析式的思维方式会让企业发展的更加稳健，但永远不会创造奇迹。然而构建式思维可以从目标出发，倒逼企业利用各种方式来实现目标。因此，构建式的目标是制造高压环境，激发团队潜能的一种方式。
（）激励机制
不谈钱的激励都是耍流氓。对于业绩好的员工，就要奖得他心花怒放，对于绩效不好的员工，就要罚的他心惊肉跳，金条和大棒一个都不能少。对于业绩处于末位的%-%的员工，就要考虑淘汰、降级或降薪。营销团队一定是结果导向，以业绩论英雄。如何激发团队的潜力？除了干得开心，物质激励也必不可少。例如，某地产企也采用跳远机制的薪酬体系，效果就非常突出。什么是跳远机制？奖金上不封顶，干得越多，拿得越多，强调绝对贡献。以置业顾问为例，置业顾问的底薪起薪是元，最高可以到，提成点数根据业绩完成度，从‰到‰不等，置业顾问的底薪和佣金提成点数都会随着业绩完成度而升高。
比如完成万业绩底薪是，佣金提成是‰，当你完成万，底薪就变成了，佣金提成点数上升到‰，如果一个月完成万，就可以拿到元的底薪，提成点数升至‰。
（）创新倒逼
根据行业发展态势倒逼公司纵向各层级，横向各专业进行创新。包括产品的创新、服务的创新、模式的创新、机制的创新、经营的创新，甚至战略的创新。以创新倒逼来促使团队成员不断学习新知识，掌握新技能。
（）内外竞争
所谓的内部竞争，从集体的角度看就是，哪一个下属公司资源回报率高，集团就给更多的资源；哪一个下属公司资源回报率低，就减少资源投入甚至不再给予资源。从员工层面看就是奖金倾斜与竞聘，能大大激发员工的潜能。
外部竞争则是通过与同行、对手的竞争，倒逼企业自身潜力的挖掘，内外部的资源整合，尤其是整合内部的团队资源，一致对外去参与竞争。
在以上高温高压的环境下，团队成员之间的组合之间才会产生+>的效应，也就是团队聚变。
