探寻真相，发现正理，让工作和生活更轻松。今天来聊下好的团队成员如何组建的。
好的团队可以高效地完成任务，好的团队同时也是个稳定的团队，那如何组建成好的团队呢？好的团队不仅让领导及外人感觉是个好的团队，首先团队内部成员要真切的感觉到自己团队确实是个好的团队。每个人都有过这种情况，当你会学会滑冰，当你学会开车、学会……会非常开心激动，也就是当你获取到一个新技能时候会非常开心，这就是成长，成长让我们开心让我们更好地工作。能让人成长的团队成员就会开心就会干劲十足。成长是需要比自己能力强的人指点，所以团队成员在工作级别、工作年限、工作能力方面是要有层次的，有层次的团队才能相互带动成长、彼此成就。
成员角色
一个团队不可缺少这个几个层次的角色，不要超过三层，三角形特性最稳定，管理层、规划层、执行层，也就是一个团队要有管理者、规划者、执行者三种成员，当然管理者和规划者也可以是同一个人根据实际情况组合。
管理者，需要有协调和管理能力，协调资源和人保障项目能顺利的进行，为整个项目负责，保障正确地做事。这个角色更看重的是情商、管理、沟通能力，对内或对外处理相关事务。
规划者，需要有专业业务能力同时也需要有管理思想，规划项目或产品符合市场和客户需求不出现较大偏差失误，为项目或产品本身负责，保障做正确的事。这个角色更看重的是专业能力，把握大的方向，如果方向错了就南辕北辙了，做再多也毫无意义，而且搞的人累心怨，一将无能累死三军。这个角色显得尤为重要，关乎生死，我个人认为高于管理者，一般公司创始人或总监级别属于这个角色，像科技公司的产品总监、技术总监。在一个项目团队中也需要有这么一个人。
执行者，需要有具体的专业操作能力，能按目标步骤一步一步把规划目标实现，为各自负责的工作负责，保障把正确的事正确地完成。这个角色更看重的实操能力，按照规划的目标去用更高效的思路方法高效地完成目标任务落地。如果这个角色不能很好地执行，那规划的目标就是空中楼阁。
同一个层次的成员在工作年限和工作能力方面不要差别太大，特殊个别情况除外，差别太大容易造成沟通协调不对等导致产生冲突矛盾。举个极端的例子一个工作年的和一个工作年的做同样的工作，年的跟年沟通会很累，年的相对很多不懂，时间长了年的就反感了，年的也会产生敌对情绪，会鄙视年的还跟他干一样的工作，冲突就产生了，那内耗会严重影响工作。既然招聘了年的那应该放在更高层次的工作上，这样年工作顶层设计规划年工作的去执行；年的也更会愿意给年的指点产生成就感，年的也能学到东西成长而开心同时对年的更尊重和信赖，从让年的更有成就感，相互成就彼此。
成员招聘
搞清楚了成员角色，接下来就是招聘对应的人员了。招聘也是有技术含量的，是个很重要的工作。阿里巴巴在创建后在公司达到-人时，任何人加入马云都要亲自面试，即便是招聘保安，马云都亲自面试，这说明了什么？说明了招聘的重要性，如果招进来的人不行，像规划者重要的角色的人，能力不行那将是灭顶之灾。
首先要定位，团队需要哪个角色的人才，是要明确的。在不明确情况下招聘，就是盲目地招聘，即便招来人也让人不能很好的发挥各自的优势。曾经被招聘到一个项目组，以经验和能力可以做规划者，但是项目组认为项目没能很好地执行，应该招个经验和能力强的去执行；而实际情况是项目组规划能力欠缺导致项目延期而且还不符合用户需求。招聘进来后，方向是错误的，再怎么做也做不好，即便招个牛人把微信张小龙招来也没用，因为规划者没规划好还得被错误的规划者管理着。
然后面试是否角色匹配，可以先简要了解下面试者之前的主要工作内容及工作方法流程，看他表述是否有逻辑性及顺畅性，同时摸清他的工作方式并判断其合理性；之前在一个项目组（软件产品）有个同事设计功能的时候，需求调研完后就拍脑袋自己设计功能期间很少跟用户沟通，设计出来后就直接跟用户进行需求评审，结果就是用户不满意，其实在设计的时候就得跟用户多沟通，不至于最后设计出来功能会跟用户需要的差别会很大。然后是工作遇到问题比较多是什么类型的问题如何解决的，也可以准备个情景题目考察他的处理思维。 发现面试者的擅长点，掌握面试者的特点。综合判断面试者是否真正匹配对应角色的能力，如果能力不够不同角色造成的后果不同，像规划者那造成的后果很严重，不可估量。
再就是试用了解，符合的人进入试用期后，多考察，多了解，一定要了解掌握每个人的能力、擅长、特点。这样才不至于在工作任务上失误。通过一段时间可以从工作成果上去了解这个人的水平和能力，进行及时调整。比如软件产品，规划者或执行者是否有管理思想和体系思想，通过软件产品的系统功能就能体现是否有管理思想和体系思想。有没有不同层级管理者使用的功能，不同级别的管理者是否能通过软件管理对应的人员，这个是能看出来的。
成员问题
这方面简单聊下，如果项目出问题了，一定是自上而下的层层地去查找问题，项目出问题了，首先项目负责人（管理者或规划者）肯定有问题，即便执行者有问题，也是负责人的失职。个别执行者的问题一般造成的问题不会是很严重的，一旦出现了很严重问题，首要责任肯定是负责人的问题。之前参与的一个项目就是项目延期一直上不了线，已经出现问题了，对应的领导要先去问责项目负责人（规划者、管理者），项目做不好，负责人是第一主要因素。项目负责人甩锅给执行者，领导如果还真认为是执行者的问题，那就够蠢的了。项目一再出问题，规划者和管理者肯定有问题，如果不及时调整，那项目肯定没有任何改变的，最终确实也是一直得不到改变。这就是领导面试识人和考察把控的问题了。
有的公司或团队搞不清楚这些，即便搞清楚了，也没真正的落实下去，会导致团队存在各种问题，直接影响项目或产品造成不可估量的损失，或者不温不火没什么成绩。
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