2023年，后疫情时代下，企业面临的新形势、新挑战与新对策是什么？企业如何做好战略规划及解码？如何开发爆品和进行商业模式创新？2023年1月29日-2月7日，创合汇新商学、21世纪新商学研究院联合推出「开年十讲」“创新增长系列直播”，创合汇10位专家顾问联袂带来10场实战干货。
2月5日，创合汇首席运营管理导师，原美的资深高管，曾任美的战略管理负责人、COO、经营管理总监、人力资源管理总监、营销总监罗老师作为「开年十讲」第八场直播嘉宾，为大家带来《企业如何利用数字化，向成本要利润，向经营要效能？》的主题分享，一起探索企业数字化转型的秘密。
以下为实录精华，请尽情enjoy：
过去三年，疫情对于全球的经济形势、地缘政治包括乌俄战争、汇率变化、原材料等等影响都非常大。一系列的变化使中国所有企业或多或少失去规模增长的机会，最直接的问题就是盈利能力下降。
现在大家都在倡导企业高质量增长，“高质量”包含两个含义，首先是保证增长，其次是高质量，高质量正是体现在盈利能力上。
近几年数字化技术席卷全球，很多企业中高管提及这个话题既兴奋又焦虑。因为一个全新的数字化时代到来，企业却不知如何下手。今天我就来为企业讲清楚数字化逻辑，以及它如何为企业赋能，降本增效。
2011年美的为什么要数字化转型
美的集团在数字化转型这一波浪潮中，抓住先机并成功实现脱胎换骨的变化。其实有些企业早在15年前，就已开始做数字化转型，因为数字化框架非常庞大。
回顾2011年，美的遇到一个非常好的契机，它在中国家电行业是第二个突破千亿级的企业。对于当时18万员工来说非常兴奋，认为未来前景辽阔，但对企业来说并不一定是好事。因为在当时有两个非常重要的危机：移动互联网兴起、微信平台兴起。
制造业简单的逻辑其实是产业一体化，在移动互联网领域类似于小米这种平台提出了一个新的概念：“互联网+”。互联网企业整合价值链各个阶段，在这条价值链上互联网企业说了算，这是第一个时代的命题。
第二个时代命题就是对于一家企业来说，市场已经由蓝海变成红海。蓝海是增量市场，实现盈利能力、持续进攻能力，因为行业在快速增长。红海市场简单的逻辑就是做存量市场，企业的盈利能力会持续下降。在这种背景下，美的转型其实有比较大的危机。美的电器是美的集团前身，盈利能力不是太好，只有5%的净利润。第二就是海外业务不赚钱，给伊莱克斯等企业代工赚不到钱。
这时就引起美的高层的注意，他们反思了两个问题。第一是这1000亿是怎么来的？是不是有可持续性？是属于美的的要素驱动、大量广告投入、大量产能扩充带来的还是什么原因需要思考清楚。美的这种大规模制造、大规模分销、压迫的模式是不是一种新的商业模式？这些问题非常关键，背后的底层逻辑其实都有答案：
第一，落后的经营模式面对新的形势。经营模式上靠要素驱动，在改革开放以来到2012年前后，是遍地黄金的时代。到后期，要有资本的力量，需要营销能力才能保持企业基本存活。到红海时期，国家提出供给侧结构改革，企业同样也是。
第二，商业模式。美的那时有制造端和营销制造体系，定生产计划进行大规模生产，而不是以市场和客户需求为中心。
第三，新形势。“互联网+”的模式使得制造企业必须转型变革，不然很容易被其他企业超越。
下图是十年前年报中拿取的一组数据，可以看到和格力对比，无论是盈利能力还是现金流库存的周转次数，产能利用率、人均的产出等等指标全面输给友商格力。所以美的认为短期内行业趋势不会改变，唯一需要改变的就是从自己开始。需要寻找新的商业模式和新的增长方式。
美的数字化转型为什么从T+3开始
2011年，美的电器在智能家电集团发布了一个非常重要的战略——三大战略主轴。随后在美的执行了3年，是数字化转型的顶层设计战略。
包括三个主轴：第一产品领先，第二效率驱动，第三全球经营。
先看重点——效率驱动，因为产品领先和全球经营是长周期的战略，但效率立竿见影。美的的技术在效率驱动上是一个比较好的结合，因为数字化转型本身是效率革命、成本革命、决策革命。效率革命就是企业所有要素之间连成价值流。效率驱动一是人财物提效，另一个是系统提效，这两个是数字化转型的关键着力点。
美的当时的商业模式是以产定销，工厂大规模采购、压货，存在低周转率、高库存、呆滞严重、交付慢、资金占压严重等问题。产品从生产到市场销售，要花费几十天时间，美的认为这个模式已走到尽头。
供给侧结构改革首先是提效，敏捷化制造，提升柔性生产能力。从“以产定销”转变为“以销定产”。从开始接订单，到确认订单，再进行备料采购，都是根据消费者需求。运输实现一盘货逻辑，在数学世界里是指挥中心的概念，全国甚至全球的仓库实现共享。
这样的逻辑下，产销模式T+3和渠道模式1+3其实就是数字化供应链。T+3是以T为基点，3天为周期，总共4个阶段，分别是订单、备料、生产、交付，一个循环12天。以客户的订单来快速拉动后台的采购、研发、制造、物流。
1+3就是一盘货和三张网，把线上线下渠道的库存融合为“一盘货”，三张网分别为零担干线网（满足订单碎片化运营）、城市仓配网（干仓配一体化运营）、末端送装网（to C，直接入户服务）。但在现实中遇到了一个非常困难的问题就是线上和线下不能同价。通常线上的价格比线下低，但线下又是老渠道。如果二者取其一，企业发展是走不远的。
美的为了把这个问题解决，做到了促进库存的充分共享和快周转。充分共享就是融化，快周转就是一盘货。仓库干线运输配送一体化之后，连中转舱都没有，直接到零售商。然后再送装一体化，送货和装修都是同样的人员，解决消费者痛点，提高效率。社会的效率其实就是业务链的效率，业务链就是价值效率。
还有一个非常重要的就是零担干线网，终端的需求越来越个性化、碎片化，给后台带来巨大麻烦。美的一方面通过标准化、平台化、模组化、结构化大量减少SKU。有人说这和另外一个需求端充分差异、定制化相矛盾，但其实是不矛盾的。比如玩乐高，它就是通过大量平台化、结构化的逻辑来解决终端所有差异化，并且能拼成不同的样子，满足差异化、定制化的需求。解决这三个问题后，线下和线上的效率都有大幅度提高。
这里会有一个悖论，刚才提到以客户为中心，以市场需求为导向。但客户市场需求千变万化，需要差异化、定制化。很多企业犯了一个错误，就是盲目以客户为中心，错把以客户需求为痛点当做以客户为需求重点。
一方面要通过私化，另一方面要对客户的需求做分析，在这个环节要从管理上拉伸流通，从业务上要防止各种呆滞物料、呆滞库存、呆滞产能。总而言之，企业需要前端去杂、中间防呆、后端治乱。
如何推进T+3并实现数字化转型成功
看下图结构非常复杂，但只要记住一点，它是T+3订单流程再造，在拉通、研发、采购、制造、物流、营销每个环节打掉部门墙，把每个点的职权力理顺，并形成内部契约机制。上游和下游责权力做清晰定义，用KPI、绩效进行内部考核、内部市场化、虚拟市场化。
这件事看似简单，实则不易。它基于人性的潜能和责权力匹配，从而真正激活每个组织，将价值流彻底拉通。拉通的背后是企业要去做价值链各个环节的精益管理，这些是数字化的前置条件。需要对客户需求进行精准分类梳理，分析出伪需求后，要把真需求拉出来，把价值的中间环节尽可能扁平化，去中心化。
制造需要齐套率提升，生产组织模式优化，资源匹配，设备兼容，生产平台通用化、平台化。供应链需要缩短交付周期，物料进行科学分类。研发通过标准化、模组化、结构化、平台化大量减少SKU。
数字化转型不仅仅是领导的事，也不仅仅是制造的事，它与营销、制造、供应链、研发、人力资源、财务、高管中层经理、基层骨干和基层员工都有关系。因为通过大指标层层往下分解、层层深化会带来一系列优化调整。这些优化调整是对过去商业模式的进化，而这种进化其实就是价值链内部变革。
业务体系做完以后会迎来一个新逻辑，就是管理上一定要是真正的数字化技术。巩固业务变革的逻辑在数字化转型中，有了新的序。把物理世界的业务逻辑搬到数字世界中，用数字化技术运营物理世界。经营模式采用一套先进的管理模式，然后再用数字化技术赋能落后商业模式，在业务流程管理模式上去做数字化。
数字化技术赋能T+3实施程序，这里有4点：
一是提炼最佳作业方案。这个作业方式其实范围很广，小至供应链采购下单的模式，大至整个企业的商业模式。价值链的运营管理方式、订单模式需要用最佳作业方案。
二是将作业方案流程化。数字化转型其实就是把你的业务用最先进的管理经验来进行流程化。
三是流程化以后用IT技术拉通各环节数据。一个是流程拉通，一个是数据拉通。企业在业务场景中有个非常大的痛点，比如开年月度经营分析会时、春节前发年终奖时，数据老是不准。采购、人力资源、财务给出的数据都不一样。所以这个阶段主要是把数据统一，这是数字化的第三个重要赋能。
四是用数字化技术实现数据应用与智能决策。它对效率的提升、成本变化、决策革命都会产生巨大变化。举个例子，有个著名的rpa流程机器人，它能够实现大规模以前低效能、低智商的活动，并且24小时工作。一切以科学数据分析，做出最佳判断和决策，并且实现自动化，这种智能系统能够大量替代人的大脑，这就是效率革命。
美的数字化遇到的挑战
数字化赋能企业卓越运营，以后在成本效率上有哪些变化？
举个例子，小天鹅是一家上市公司，在上市之前小天鹅的年报有清晰披露。数据拉通以后，订单的决策精准、仓库面积大幅度下降，整个价值链的面积下降90%，AI订单准确率提高，存货周转率提升70%，减少大量的资金占压。
大量的智能化设备应用和软件的应用，客户的管理和预见管理应收账款的周转率提升79%。数字驱动自动决策以后，订单的交付由原来的25天缩短到12天，成本节约2000万。
市场拉动型销售减少营销费用的投入，下降1.5个百分点，净利润3亿。标准化模组化后，SKU下降60%，研发制造采购成本减少。
数字化转型简单来说就是先做企业的战略转型、商业模式创新、商业模价值链管理的优化、流程变革和管理变革。第二步用数字化技术赋能物理世界所有逻辑，实现成本革命、效率革命、决策革命。
7+3机制支撑美的数字化走向成功
这一切都需要一套组织体系——机制，美的管理的本质就是7+3机制。
7+3机制逻辑非常简单，因为管理的基本就是激发人的潜能和善意、创造力，同时抑制人性中的一些恶，抑制它对组织的破坏性。
“7”是来激发人的潜能、善意、创造力，“3”是约束人的恶。7+3机制既能够防范风险，又能保证企业持续向前，高质量发展，还能激发人的斗志和潜能。所以美的的成功关键在于机制。
基于这个机制，美的形成了数字化成本的八个保障：
第一，一号位入局，数字化领导力的提升。
第二，统一思想，文化升级。企业要达成思想共识，同频共振。思想共识以后还要做文化升级。数字化文化与传统组织文化有天壤之别。
第三，战略引领，长期主义。要有清晰的企业发展战略，同时还要有数字化战略。数字化是一个长期主义，如果一家企业今天投五个亿、三个亿，要一年把数字化做成，这种短期行为基本上会废掉这家企业。也废掉数字化这条先进之路。
第四，领导变革，架构优化。现在环境在变，消费者在变，行业的发展趋势也在变。企业本身内部会有争斗，这是内外的原因，所以企业要持续变革。华为作为一个典型成功案例，就是持续坚定不移推动企业的变革。
第五，PMO主导，组织融合，生态落地。要有业务和IT部形成的统一管理团队，共同打通业务和技术之间的难题，形成统一管理模式。要想组织融合，生态落地，最好请咨询公司或者企业数字化的管理顾问来内外共同完成。
第六，人才数字化。典型表称为三个层次的人才，第一个层面数字化的领导力，第二个层面是业务应用型的数字化能力，第三才是IT部的数字化技术专业人才。
第七，资源预算，机制保障。
第八，从痛点切入，由点到线到面收获，持续迭代。
这就形成了一套成功的数字化转型执行体系。
这张表信息量非常复杂，分三个层次：
第一个层次就是顶层设计，是战略层面的。
第二层次是业务场景，企业所有的领域都可以做数字化转型，用数字化技术进行赋能。比如更好地洞察客户需求，更好地实现产品研发效率和研发成功率的提升，实现采购和供应商之间的一体化运营。
第三层次是技术实现，最终还是要回归到数字化技术。这里有大量的数据架构，哪怕战略做的再好，应用场景规划得再好，如果没有组织力做保障，最终也无法实现。
数字化转型之前有一个非常重要的逻辑是卓越运营的能力。商业模式要先进、业务流程要清晰、管理架构要简单、组织能力要强大，那必须把卓越运营的能力先提上去。美的做数字化转型先是做的业务转型、战略转型、流程再造、数据拉通、流程拉通。
数字化转型确实不容易。成功率在全球大概是22%，中国只有13%，也就是100家企业。
大多数人认为卓越运营就是研发、制造、采购、生产。其实卓越运营会覆盖到整个内外部价值链，它的本质是要实现降本增效、开源节流。
上图整个框架有指标监控和核心要点，做哪些工作会带来指标的优化，以及工具方法。先进行卓越运营，实现战略转型、流程变革、组织架构再造、文化升级这些工作先做起来，把组织能力打造起来，业务模式、商业模式创新运作好，用后天的思维去看明天的业务，这是数字化转型一个非常重要视角。
