市场重启后，酒旅集团正在调整发展配速。
8月29日，锦江酒店披露上半年营业收入68.06亿元，同比增长32.15%；归母净利润约5.23亿元。重回盈利高地之余，锦江酒店也从追求“千城万店”到追求高质量发展。值得一提的是，截至今年6月30日，锦江国际集团在全球开业酒店逾12700家，开业客房近130万间，分布全球超过100个国家。目前，锦江有效会员总数接近1.90亿。
在规模上早已证明自己的锦江，近年来将发展重心放在了创新层面。创新并不局限于酒店主业，而是整个锦江国际集团的“北极星”。
2020年9月，张晓强曾提过，锦江增长的创新引擎在上海龙漕路的锦江创新中心产业园，这里将是锦江一系列为各板块赋能的后台系统平台支撑的聚合地，也是锦江创新的根据地。锦江为此也不吝投入。
经过几年探索后，锦江做出了一个让业界颇为意外的决定：将锦江GIC的创新职能落到酒店业务板块，锦江全球采购平台和全球酒店互联网平台也逐步进入锦江酒店。
如今作为锦江国际（集团）有限公司总裁，站在集团多板块业务创新协同发展的高地，张晓强在2023环球旅讯峰会主论坛上与环球旅讯CEO李超透露了背后的真相。
李超：梁建章对未来十年中国旅游业的发展十分看好，您怎么看这个观点?现在也有一些经济增长放缓的声音，商务酒店预订是否会受到一些挑战？
张晓强：首先回应一下峰会的主题，守正是很难的事，见远更是难上加难的事。对于形势和趋势，我们正在经历一个百年未有之大变革，处于大动荡、大变革的时期。站在当下，不要因为感性而悲观，放眼未来，也不要因为理性而悲观，要有信心。我们要有一种求生的欲望，要有一种互生的能力，要有一种共生的视野。
过去三年，行业好比在穿越迷雾，在穿越风浪，当然也在穿越无人区。当你驾车穿越无人区的时候，要看好四样东西：水壶里的水、油箱里的油、导航和最后你能否把好你的方向盘。这是一种求生，也是一种本领。锦江希望在酒店垂直领域能做深做细，横向板块能做精做实。共生方面，我们讲得比较多是与加盟业主、顾客和员工等利益相关者共生共赢。
对于未来，我们正在构建具有锦江特色的ESG体系，希望成为业内“可持续发展基准”的引领示范，也利用ESG转型的机会，打造锦江新的核心竞争力，这是我们非常认真在做的事。可持续发展之于锦江，不仅是一种理念，更是一种实践。我们坚持战略向善，商业向善，为包括股东在内的所有利益相关者创造价值。
我对于未来的信心，来自当下的充分准备。当然在不确定性下，我们确实有挑战、有压力。但反过来，正因为这样的不确定，让我们的行业不光有警醒，也能更清醒地思考，同时颠覆性地调整一些业务流程、治理体系、商业模式、产品逻辑。这些调整一定会有助于整个产业的提升和发展。
我相信经过这一轮的行业动荡和洗牌后，未来发展将会是波浪式的前进、螺旋式上升。这种变化不仅是行业的自然规律，也是每次危机之后的必然趋势。因此，我对未来十年的行业发展持乐观态度。
李超：锦江酒店最近公布的财报显示，全球酒店开业数已超过一万家。疫情之前国内酒店集团都采取了比较激进的扩张策略，基于对未来的判断，锦江酒店的增长目标是会保持激进还是趋于保守？
张晓强：目前锦江酒店全球已签约酒店规模超过16000家。过去三年还是平均每年2000家的签约速度，至于未来3到5年，我们也在调整发展的速度和规模，把发展质量放在第一位，对规模的追求没有那么激进，但每年开业规模会保持在1000家以上。
李超：锦江集团业务横跨酒店、旅游、客运、城市服务、金融等多元板块。大集团的业务协同和联动是一门学问，锦江在内部也成立了运营协同部门，目前这个部门发挥了哪些作用？
张晓强：产业协同的核心目的就是扩大业务边界，实现新的商业增长。过去，锦江体系内的各大业务都有自己的边界，我们在今年成立协同部，就是为了打破原来的边界。目前来看效果不错。
锦江一直在加快实施“双轮驱动”，打造产业链金融平台、酒店交易服务平台等体系支撑，完善酒店“募、投、建、管、退”全生命周期管理，推进锦江产业链生态圈规模效应。
此外是“酒旅协同”。在今年国内旅游强劲复苏的形式下，推进旅游和酒店的产品协同、资源协同和目的地协同，更加有效地在复苏过程中令产业业务扩大、扩张。目前，我们的国内旅游业务已较2019年增长20%，后续随着出境游的开放，旅游与海外酒店的业务联动将持续深化。
值得一提的是会员体系。从去年下半年开始，我们将原有基于酒店的锦江会员，通过升级，与锦江旗下各产业消费类板块业务进行打通，形成覆盖酒店、旅游、出行和餐饮的全新锦江会员。
李超：锦江之前曾推出一些系统平台为各职能板块赋能，但最近把锦江创新中心的职能落实到酒店业务中，这样调整的目的是什么？
张晓强：锦江在创新的投入上蛮大的，从2019年至今投资了近5亿元，主要是搭建了位于上海龙漕路的锦江创新中心，这里面包括有很多业务模块、品牌样板房和锦江全球采购平台的线下空间等，还有一些创新模块，比如系统、数字化等投入。锦江对创新的长期投资是绝对不会改变的，我们相信没有创新就没有未来。
在过去的两年多，锦江在创新上做了很多有意义的实践和探索。此前我们是放在集团层面做，从上往下、从里往外做创新；这次调整后是从下往上、从外往里做创新，我们把原先创新中心的优秀人才放到业务一线，可以更了解业主、更了解住店客人，更了解市场的变化。同样的，我们也会拥抱新技术，加大和外部资源的合作。
李超：之前锦江曾希望将WeHotel做成TO C的平台，现在则计划让它串联起锦江内部的生态，来支持多板块联动式发展。为什么会有这种转变？
张晓强：刚才我讲到一个共生的概念，就是我们真的要站在消费者、加盟业主的角度来真正赋能。拥有一个锦江会员的身份，可通用我们集团旗下各产业板块的权益，畅享各方合作伙伴优质市场资源，覆盖吃、住、行、游、购、娱等多个领域。WeHotel还有一个变化，它将成为一个技术平台，为前端商户、管理公司提供技术支持。
其实我们不光调整了WeHotel，还调整了锦江全球采购平台。原先这两个平台都引进了外部资本，在这样的商业模式下会将盈利作为追求。但真正站在加盟业主的角度来考虑赋能这件事之后，我们第一做的就是将这些平台的外部股份收回，变成锦江单一控股，然后再收入上市公司，将之变成成本中心、赋能中心，而非以赚钱为目的的盈利中心。
李超：对锦江这样的大型集团来说，创新优势可能是资源的相对丰富和体系成规模，但体制可能是束缚之一。未来锦江在创新体制上、人才引进或激励上会有哪些突破或改进？
张晓强：很多人提到国企，可能会觉得官僚、木讷，这个我不认同。国企是有责任担当的，但国企也是市场化的一个经营主体，为利益相关方追求效益和效率。锦江更是通过收购了丽笙和卢浮，实现了团队的国际化。此前收购铂涛和维也纳也不全是为了增加规模，而是希望把市场化的一些优秀基因带进来。过去几年，锦江最大的动作就是市场化改革，这在锦江旅游、锦江汽车、锦江资管、高星酒店等板块都做得很彻底。这样的改革中，我们会考虑三个层面：最底层的商业逻辑要不要改？往上一层的管控要不要优化？顶层的体制要不要动？
另外在人才体系上，锦江也做了相应的调整，如今锦江的干部或领导层都有绩效要求，结果导向，业绩就是尊严。我们每年对于状态不好的团队会进行调整，对于达成目标的团队同样有灵活的激励机制。
李超：并购是锦江发展的非常重要的一个手段，未来会继续关注并购的机会吗？
张晓强：首先我们不会为了并购而并购。我们的国际化并购是由我们国际化布局的战略引领，国内并购也是相似的道理。未来不排除会在一些核心的旅游目的地寻找合适的机会。锦江的发展是双轮驱动的，除了酒旅，还有资管，即通过资本来助力主业发展。
李超：锦江做了这么多协同，有这么多业务，未来会成为一家什么样的公司？
张晓强：锦江正在构建以酒店为核心主业，酒旅融合、多产业协同的可持续发展生态。在过去两三年磨砺内功的窗口期，我们对集团下属旅游板块推进市场化改革，搭建起一个自我驱动和利益分享的平台，从传统的旅行社变成平台公司。在集团资源统筹下，酒旅协同发展，合作共赢。
