狼来了的提问
“狼来了”这个作为典型案例教育孩子诚实的故事家喻户晓，但当对设计项目风险管理有所了解后，笔者发现这个故事带给项目管理实践者的，应当是一些新的思考。项目风险分析-
首先，村庄周围有狼且出没时间不详。狼属猛兽，一旦杀入羊群会给人带来财产损失甚至生命危险。而风险对于设计项目来说，也同样如此。美国人马克思·怀德曼把项目风险定义为某一事件的发生给项目目标带来不利影响的可能性。不论是设计工作本身还是包括业主、合同、社会环境等在内的各项内外部风险因素，都会给项目带来难以估计的损失。小的如利率、汇率变更影响项目成本，带来经济损失，大的如利比亚动乱等甚至可能导致人员伤亡及项目的被迫中止。设计项目会遇到哪些“狼”、有多少、又会在何时出现呢？这是带给项目管理人员的第一个思考。
其次，人们得到关于狼来了的警示，会群起而攻之。此处的关键词有二：一为警示，牧童的呼喊虽是谎言，但当“狼”真的来了，报警的确是减少羊群损失的最佳手段；一为群殴，恶狼危害的不止是牧童一人的羊群，可能继而为祸乡里，并且以一己之力勇斗恶狼一般也只会出现在武松打虎式的英雄桥段中，因而乡亲自发且群体性的聚集起来对抗恶狼。在设计项目管理过程中，鉴于风险给项目带来诸多不利影响，因而在风险发生之前或发生之初进行预警便显得尤为重要。风险的多样性使得第一时间发现风险的可能是项目组的任何成员。面对可能的风险，无论是谁能否解决问题都应当向牧童学习，及时且大声的喊出“狼来了”。而对项目管理来说，问题在于如何发现“狼”？如何在听到“狼来了”的报警后让项目组的相关人员都迅速的了解这一危险？同时，对采用矩阵式项目管理模式的设计项目而言，项目组的临时性、职责分工的专业性使得项目成员对于风险因素可能给项目带来的不利影响了解的并不全面，譬如由专业设计标准的变化或设计漏项等而影响专业间互提资料，进而影响项目进度、各相关专业室人员配置计划和项目成本的变化，类似问题也不是专业设计人员或计划员可以独自解决的。因此，面对风险，项目组在得到预警后需要组织所有相关人员“群殴”恶狼。如何制定参与“群殴”的人员配备以及采取什么措施来化解风险？这是项目管理人员在风险管理中的又一难题。项目风险分析-
第三，牧童的最后一次报警无人理睬是谁之过？以常理度之，自然是牧童谎言所致，如换至项目管理的情境下，却是另一番结论。村民对风险警告的置若罔闻才是这则故事中当真需要批判的关键。项目风险管理并不是可有可无的配角，也不是三天打鱼两天晒网的面子工程，而是宁可错杀三千绝不放过一个的必杀令。因此，面对风险，应当以怎样的态度去面对？又应当怎样保证风险管理不出疏漏呢？这是“狼来了”的故事带给项目管理人员的最后的疑问。
回答
“狼来了”带来的这几个问题，美国的项目管理协会（PMI）在其开发的项目管理知识体系PMBOK中给出了答案。项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步骤。
问题：“狼”在哪？“狼”有多少以及何时出现？
“狼”在哪的问题就是风险识别，也是风险管理的第一步。风险识别主要有头脑风暴法、德尔菲法以及情景分析法等。由于设计项目专业性很强，风险类型也相对固定，因此，设计院应根据自身项目类型特点，组织专家开展项目风险研究课题，结合以往项目经验建立较为完善的风险库，采取一次建立逐步完善的办法，定期根据项目风险管理实践对风险库进行补充和修订，以保证风险识别的有效性。下图为某设计院设计项目风险库分类示例。项目风险分析-
图 某设计院设计项目风险库分类
如图所示，设计项目风险可按内外部风险因素来划分，当然这只是划分方式之一，也可以按风险是静态或动态、风险是否可控来划分。采取何种划分形式并不重要，因为目的是一致的，即保证风险识别的全面性，保证对已认知风险不遗漏，新风险因素及时补充，以此为纲规范风险识别工作。
“狼”有多少以及何时出现？则是风险管理的第二步，即风险评估。项目风险评估是指在项目的全生命周期内对项目风险进行连续的分析，为有效地控制风险提供依据。在风险识别基础上，风险评估需要确定发生问题的可能性以及由此造成的结果，其目的在于确定风险几率和风险等级。有许多方法有助于风险评估，如网络计划技术(VERT和PERT等)和寿命周期费用(LCC)模型等。设计项目组应组织专家对在风险识别阶段得出的风险因素进行评级，为下一阶段风险管理措施的制定做准备。项目风险分析-
问题：发现“狼”后该怎么办？
项目风险分析，这一问题描述的即是项目风险管理中的风险控制措施制定。在对风险进行了评估与度量，确定了“狼”的种类、数目以及危险程度后，项目管理人员需要制定出从风险发现到应对的一系列有效的控制措施，防止风险发生后自乱阵脚。由于风险的不确定性，项目组应首先建立项目预警及报警机制，在风险发生前或发生之初，确保项目风险管理负责人员全面详实的了解情况，并组织相关人员应对。其次是风险应对措施的制定，常见措施主要有风险规避、风险缓解、风险转移三种。面对风险，项目管理人员的第一选择应该是风险规避，即采取措施防止风险的发生；如无法规避，则采取措施缓解，比如选取更为成熟、风险较小的技术方案、制定应急预案等等；如无法缓解，则应当尽量将风险对外转移，减小风险对项目的影响，例如在分包合同中将风险转移给乙方、购买设计责任保险等。上述措施并不是完全独立，在处理项目风险的过程中可能会同时采取几种方法叠加，以期将风险的影响控制到最小。而最后，在风险处理完成后，应当由风险管理负责人对风险处理过程及结果进行总结和分析，作为项目总结报告的一部分呈现，也为以后类似风险的发生提供宝贵的经验。项目风险分析-
问题：面对“狼来了”的态度？
项目风险分析，防患于未然是风险管理的核心要义。风险管理不是攻坚战，而是一场出其不意的遭遇战，麻痹大意者必受惩罚。为此，在项目风险管理过程中，必须建立起一套完整的风险管理制度，依靠管理的力量来严格监督，明晰风险管理责任人，组织风险识别和评估小组，并对可能发生的风险制定风险管理计划，而这也只是风险管理的一部分内容而已。类似于许多被放在桌上疏于实行的管理制度，风险管理也常常在项目的实施过程中被忽略，毕竟这并不是一项可以直接带来产出的工作，但是其一旦发生便有可能带来重大损失的特性，还需要项目管理人员以正确的态度来对待风险管理工作。
. 项目风险管理是持续性的管理
毛泽东在《论持久战》中写到“这只是万里长征走完了第一步”，用于形容风险管理计划在风险管理中的地位是最恰当不过的了。从项目启动、项目实施到项目收尾，风险存在于项目管理的每一个阶段，因此，自始至终，项目管理人员都应对风险管理工作保持高度认真的态度。对于企业而言，也要对项目风险管理持续重视。企业的重视不仅仅体现在对项目风险的监控上，而项目结束后企业层面的风险管理工作也需要继续开展，需要不断的更新和完善项目风险库，不断的改进项目风险应对措施，为此后同类型项目的风险管理工作夯实基础。项目风险分析-
. 项目风险管理是全员参与的管理
项目风险分析，任何管理制度最终都必须落地实施才能见成效，项目风险管理也是同样。项目风险管理工作不只是项目管理者的工作，也是每个项目成员担负的责任。全员参与的意义在于：一是全员预警，项目全体成员共同开展风险管理工作，才能在第一时间将风险扼杀掉；二是全员应对，在应对风险的过程中，也同样需要采取“群殴”战术，动员项目组相关人员，群策群力来降低风险给项目带来的不利影响，这是面对“狼来了”应有的态度。项目风险分析-
. 项目风险管理是警惕性的工作
一方面，风险可以分为可预见的风险及突发性风险。对于可预见风险，由于有着项目风险管理计划的存在，因而一般来说对项目的影响可控。突发性风险往往属于不可控风险，这就需要项目组成员在项目实施过程中时刻保持警惕性，当发现有可能产生风险时发出风险预警，对无预警发生的风险，及时通知项目风险管理责任人并启动应急预案。另一方面，如在发生风险预警后风险并未发生，项目管理人员也应保持对风险的警惕态度，不能因为此项目风险未发生而在其他项目的风险管理工作中轻视这一风险因素。从这一角度来看的话，大喊“狼来了”的牧童倒算得上一位称职的项目风险管理人员。
总结
项目风险分析，风险管理对项目管理的作用，引用一句俗语来表述就是“风险管理不是万能的，但没有风险管理是万万不能的”。项目风险管理的工作是全民皆兵的遭遇战，也是纵贯项目管理始终的持久战，一不小心就是损兵折将甚至全军覆没。因此，企业和项目管理者必须时刻绷紧风险管理这根弦。有项目管理者抱怨说项目风险管理是“出力不讨好”的麻烦事，风险的多样性和突发性确实惹人恼火，不过这也正是项目管理工作的魅力所在。“与风险斗，其乐无穷”！项目风险分析-
