领导者从日常生活中得来的领导力感悟能够且应当运用于其工作环境，帮助他们成为更好的领袖人物。
已经有很多文章在描述那些塑造和改变公司以及其他组织的人物，以及是什么成就了他们和他们的事业。然而在日常生活中，有更多的人在日常生活中堪称领导力的楷模，但是却不为人所知。我们可以从这些人身上学到哪些有关领导力的经验？是什么让他们能够在自律的同时设身处地为他人着想，在努力追求卓越和完美的同时，坚定不移地执着于终极目标？
领导力是我们每个人与生俱来的一种能力，它在我们面对日常生活中的各种机会以及挑战的时候得以形成，并由我们所经历的成功与失败来衡量。
我发现，不论其国籍和社会经济地位如何，每个人都在日常生活中充分展现了领导力的素质。他们通过自己的人格力量，表里如一地在日常生活中将领导力表现出来。我佩服且尊敬这些人，因为他们的动机十分纯粹，因为他们凭借信念的力量而活着。
我将接着探讨从日常生活中领悟到的一些重要的领导力经验。
人格和表里如一是领导力的核心
领导力首先是关乎到人的人格和本质。这意味着承担起改变某种局面的责任，并使得这种局面比之前更好。当你在变革的同时又能承担起责任，你就能赢得尊重。领导力可以在日常生活中行使，比如在学校、家里和其他场合。在此文中，我从企业的角度加以探讨，但其中心前提在任何地方都是成立的。
“人格”(character) 一词源自一个古希腊动词，意为“雕刻”，其相应名词形式意为“标记”或“独特的品质”。施瓦茨科普夫将军(Norman Schwarzkopf) 曾说，“优秀领导力的主要要素就是优秀的人格。这是因为领导力涉及行为，而行为由价值观决定。”简而言之，人格意味着做正确的事，并且不要让其他任何事拦阻这一目标。无论是在商业、艺术、运动、医药还是别的其他领域，都有许多关于“做正确的事”的例子。人的进取精神与人性的共性是成为领导者的关键。
管理培训者和企业界必须对领导力的素质进行思考，因为这将决定我们未来生活在其中的世界是什么样的。唐熙华(Tony Hayward) 失去了英国石油公司(BP) 总裁的职位，不仅是因为墨西哥湾漏油事件( 漏油事件以前也曾发生过)，而且还因为他处理事件的方式不当以及他处理问题的过程中缺乏领导力和责任感。
领导力的有趣之处在于，它只有在重大时刻才能表现出来，却是日积月累在小事中培养出来的。自始至终保持正直和言行一致，才造就了一个人的信誉。
领导力与如何应对适应性挑战相关
尽管人们普遍认为技术和职能方面的技能非常必要，但仅具备这类技能不足以在任何领域成就佳绩。可是管理教育恰恰在不断大力强调分析和思辨能力、批判性思维和解决问题的能力，而没有给予适应性技巧足够的关注。高效领导者与他人的区别不仅仅在于其技术或功能方面的专业素质，还包括他们应对适应性挑战的能力，也就是应对那些在业务进程中随时可能出现的、无法预料的问题或状况的能力。
让我们将英国石油公司 年对墨西哥湾漏油事件的处理与 年 月百特(Baxter) 在欧洲遭遇的血液透析器危机进行对比。据报道，当时西班牙和克罗地亚约有 人由于使用了该公司的血液透析器而死亡。
尽管最初所有对病人死因的调查均无定论，但共同点是这些血液透析器都来自同一个生产线，都是由瑞典的Althin Medical AB 公司制造的，该公司于 年 月被百特收购。时任百特首席执行官的克莱默(Harry Kraemer) 立即出面应对危机，对这些血液透析器存在的问题致歉，表示对所发生的一切负全责，要求董事会削减他的奖金，并出|台了标准和流程以防止类似事故再次发生。
真正的领导力要求道德取向和行为的统一
作为 世纪最伟大的领导者之一，圣雄甘地(Mahatma Gandhi) 依靠他信念的力量和勇气改变了历史的进程，不仅是在印度，而且在世界上很多其他地方。
甘地是成功领导者的缩影：他营造了使命感并创造了共同愿景，他挑战了现有的思维模式，并激励向目标努力的行为。他的道德取向、目标以及行为始终充分保持一致。
甘地可能是近代惟一没有任何公职且没有获得任何正式奖励( 不管是在生前还是离世后) 的变革领导者。但是他在离世后的 年间仍鼓舞着世界各地的人们。他还做了有效率的领导者会做的其他事情—在他下定决心要改变印度的现状的同时，他感同身受地聆听人们的心声。他首先造访全国各地，了解并倾听老百姓面临的问题，进而形成了他对印度独立的构想和实现这个目标的大战略。他没有把那些工作委派或外包给别人去做。他总是亲力亲为，来到支持者当中，以其卓越的战略和言行中所体现出的使命感激励他们行动。
甘地的事迹有很多面，其中一个重要方面就是他不屈的意志和性格—百折不挠地坚持目标并言行一致。他时时心系民众，不断塑造和改变他们的思想。
当我在可口可乐公司的亚特兰大总部工作的时候，我有幸见到了拳王阿里(Mohammad Ali) 。当被问到是什么造就了一个冠军时，他说：“冠军不是在健身房练成的。冠军是由他们灵魂深处的渴望、梦想和信念造就的。”
做好自己——每天如是
沉默的大多数( 真正的领袖) 每天早上醒来后，就会全身心地投入到工作当中。他们不一定是某个公司或国家的领导者，而是随处可见的普通人—从卖花人，到老师，再到农民，再到你的父母。这些人相信人格的力量，并且表里如一，他们由一套价值观所驱使，这些价值观指导他们所有的行为。我们通常不会为他们著书立传，因为他们随处可见。但是如果我们停下来倾听并观察，我们会发现其行为堪称典范，他们这样做不是为了追求赞誉，而是为了践行正确的理念( 绝对意义上而非相对意义上的正确)。
一个组织的文化和环境不仅受最高管理层影响，更取决于高级管理层启发并激励员工做正确的事的能力。柯林斯(Jim Collins) 说过，优秀和卓越的组织有三条行为准则：有操守的员工、有操守的想法以及有操守的行为，因此层级制度、官僚主义或者各种管控也就没有存在的必要。
领导力专家本尼斯(Warren Bennis) 说过：“成为领导者也就是成为你自己。它就是如此简单却又如此艰难。”所以问题是，我们怎样才能做到这一点？关于领导者的认知、学习和培训又从何而来？
从公司的角度来说，领导力对人的要求是非常高的，而且你通常会成为众人关注的焦点。但企业也会对领袖产生一种期望，这种期望有时会导致他们做出某些行为，这些行为无论从管理还是道德的角度来看可能都是不可取的。
失败往往与战略和执行情况关系不大，更多地和决策者的判断有关，因为他们做出了错误的选择，或舍弃艰难的选择而投机取巧。
实现伟大的想法
就我的经验看来，当人们怀着让世界变得更美好的强烈愿望时，平凡的人也可以成为不平凡的领袖。但是他们不仅仅只是怀有伟大的理想，他们还将理想变为了现实。我节选了三则故事，它们体现了我之前谈到的人性精神和进取心，并且凸现了改变规则的非凡意志与勇气。每个故事都包含了深刻的领导力智慧。
第一则故事的主人公叫辛麻嘉（Thima kka），她是一个没受过什么教育且贫穷的散工，住在印度南部的一个村庄。尽管没接受过正式教育，但辛麻嘉是一个真正的环境保护者。她和她的丈夫在村里培育榕树的树苗，并把它们种在路边。从第一年的 棵树开始，辛麻嘉一共沿着 公里长的高速公路种植了 棵榕树。这些树苗都是在雨季到来前种植的，从而可以得到充足的雨水生根发芽。
辛麻嘉没有任何资源，但是她却足智多谋，并凭借她令人信服的使命感感染了整个村庄。她以身作则，没有因贫穷而退缩，没有让任何事情阻碍她实现造福自己村庄的梦想
阿拉汶眼科医院(Ara vind Eye Care Hospital) 的创立旨在让印度人尽可能免受失明之苦。当它于 年在印度南部泰米尔纳德邦一个叫做马杜赖(Madurai) 的小城市成立的时候，当时并不起眼。但阿拉汶眼科凭借创新，找到了一种可持续盈利的出色的商业模式，从而改变了许多盲人的状况。该医院意识到，世界上接近 万盲人之中，有大约三分之一的盲人可以通过医疗治愈。然而在很多情况下这种医疗需要施行手术，但是却没有足够的医师来满足要求！
所以，阿拉汶眼科着手提高单个医师的工作效率——它通过完善流水线式的手术，将效率提高了十倍。灵感来源于医院的一位创始人观察麦当劳的运营而获得的启发！值得注意的是，阿拉汶眼科创造了一种商业模式，有% 的病人支付费用，其余% 的病人则可以免费得到治疗。这种模式取得了% 的经营利润，这些利润反过来被用于扩张。
一个人的梦想改变了很多人的生活。从创始人(Venkataswamy 医生，许多人称他为“V 医生”) 在家中设立的一间仅有 个床位的诊所开始，阿拉汶眼科现在已经变成了一家每年能够治疗 万名院外病人，并实施超过, 台白内障手术的大型医院。它从农村和偏远地区雇用医护人员并加以培训，赋予他们比在其他组织中更多的责任。因此起到决定作用的并非教育，而是态度、培训和对人的信任。
另一则广为人知、鼓舞人心的领导力故事来自孟加拉：由尤努斯(Muhammed Yunus) 创立的格莱珉银行(Grameen Bank) 。他相信走出贫困的方法就是经济自由，但穷人的技能并未被充分利用。所以，如果能够为他们提供信用，根据其潜力使他们获得小额贷款和技术，他们就可以用自己的方式摆脱贫困。格莱珉银行颠覆银行业的常规做法，将小额贷款发放给妇女和那些没有抵押物的穷人，这些贷款最终全部都得到了偿还。
格莱珉银行的成功很大程度上取决于它的特殊结构，在保证正规性的同时也采用了参与性和协作的策略，在现有社区结构和政府间建立了有效连接。这些是整个储蓄交付和信用体系的关键。尤努斯开发并提供了一种重要的工具——小额信贷，从而打造了一种切实可行的商业模式，从根本上解决了贫困的问题。
所有这些故事的共同点是它们都以日常生活中的普通人为主角，这些人对他人的思维、感受以及行为发挥了重大影响，他们所创造出的东西，对我们具有深远的意义。这些领导者并没有炒作任何故事，但是却在日常生活中将领导力付诸实践。从这种意义上说，他们已经证明，领导力更多地取决于我们是什么样的人而不是我们会做什么样的事，以及在这个过程中我们如何影响周围的人并向他们学习。
