作为一个领导或者老板，你带团队有没有自己的独有方式？尤其作为创业公司，带团队，恐怕是一种梦魇，好员工难以留住，一般员工进步缓慢。
但实际上，作为创业公司，在没有融资的时候，自己培养人是唯一的选择，融资后，找优秀的人是最好的出路，阶段不一样，做法就不一样，像雷军一样，等在诺基亚楼下挖人的做法，不是适合每一个人的，大部分创业公司，最终还是要把庸才变成将才，才能让自己不断进阶。
但是，这个过程苦啊，人力资源那一套，梦想留人、薪水留人、情感留人，恐怕还是浮于表面，今天介绍的一个方法，是美国畅销书《不懂带团队，你就一个人干到死》（简称《带团队》），作者是卡夫曼，国内也有人出了一本同名的书，烂的要死，千万别买。美国版《带团队》一书，比较长，也比较啰嗦，我把方法论精选出来，希望能帮你创业。
管理是让人把事情做好的艺术。这是一个总体的目标，比较抽象，分解下来，就是，管理者既要学会充当领导者，也要学会做教练。
领导者是指明方向，教练是帮助员工做到最好。只做领导者，不做教练，就是只发号施令，会让下属反感；只做教练，不做领导者，会让员工迷茫。领导与教练是硬币的两面，缺一不可。
但是，领导要帮助员工找方向或者培训员工方法的时候，不能是拿一个现成的答案给他，而是要让员工自己去找方向和方法。
举个例子，如果你要教一个人射击，你不可能每次都告诉他偏左°，偏右°吧？但是，当你领导员工的时候，你经常会说，图片再大一点，文章再精炼一点，字体换一个试试。
干预员工的行为，并不能让员工脑子开化或者开窍，反而起到相反的效果，他只是去思考，你想要什么？不要什么？而不是去思考真正的问题是什么。员工的脑袋反而会越来越僵化。
怎么才能让僵化的脑袋开窍呢？
卡夫曼给了一个解决这种问题的套路，叫聚焦答案模式，当你跟下属沟通的时候，不要问这是谁的错，不要抱怨你付出了很大的辛苦，不要跟员工讲道理，不要去拼命追问原因你到底为什么这么做？
这么问，就属于问题导向型，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此。是哪里做得不够好?为什么竞争对手比我们强那么多？我们早就应该做什么了？为什么我们不能如期完成配额，为什么我们没有实现目标？这种糟糕的情况应该归咎于谁？我们浪费了多少时间，还剩多少时间？
在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。他们对每个问题追根究底，深入分析。深层原因是什么？问题的根源又是什么？谁应该对此负责？
慢慢地，员工的主要脑力就会沉浸在挖掘问题的行动中，最终挖来挖去，肯定还是公司有问题，或者个人有责任，想想看，哪个公司没问题？大公司僵化是问题，小公司人手不够是问题，中型公司资源不丰富是问题，于是员工就会变得压抑、沮丧、毫无斗志。
不把问题搞清楚，难道就如鸡汤学中所说的，用赞美式领导吗？
当然不是，我们需要改变的是，把问题导向型公司，变为聚焦答案模式。
问题属于过去，答案属于未来。管理者帮助员工找到答案，才是一个好的教练。
领导经常说的是，明天或者下周，你期望取得什么成果？从而把对问题的注意力转移到构建解决方案上来。
举个例子，金利先生是一家很成功的塑料公司的创始人，他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO的难题，女婿是董事，长期与CEO关系紧张，最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在未咨询CEO之前购买了一套新的电脑系统，CEO威胁说要辞职。
金利先生对女婿很恼火，但已经成交了，没办法。但是，如果这次冲突不解决，公司就会很危险了。
他没有冲着女婿发火，也没有找CEO私下商量解决方案，也没有去深究女婿独断行为背后的“为什么”，而是找女婿做了一场开放式谈话。
金利说：金斯利先生说：“我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是，那件事情已经过去了，我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好的事情是什么？你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？”
女婿吃了一惊，他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人，他放弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的，女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。
之后，金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。
谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。
答案模式的管理者，更关注问题解决之后发生了什么？而不是问题为什么而发生？
分析问题是问题导向型的典型做法，而聚焦答案模式则是终结问题，金利先生很明智的选择了终结问题，面向未来，把三方的注意力都引导到解决方案上来。
上面的案例是一个真实案例，金利先生并没有直接告诉女婿应该怎么做？而是让女婿自己思考，答案模式下，回答者对自己提供的答案，会更有责任感，因此，也更有可能去做自己说话的话。
所以，关键是管理者要会问，通过提问，让对方构筑解决方案。
怎么问才更好呢？
①澄清性问题
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗?”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”
②持续性问题
“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的?“什么应该继续保持？“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”
③设定目标的问题
“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”特别说明，这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次开始会议的时候用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。
④会议之前是否有改变的问题
“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？“从到的范围里，假设代表问题完全解决，代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”
⑤区分性问题
“有没有什么时候问题没那么严重？“那时候有什么不同吗?你们做了什么不一样的事情？”
⑥问题
“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢?“你们的团队最强大的资产是什么？”
⑦提出例外情况的问题
“你有没有解决过类似的问题？“你是怎么做的?“谁帮助了你?“他是怎么帮你的?“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”
③未来方向的问题
“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？“你会做什么不一样的事情?“部门的运作会有什么不同？“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走?”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
④三角问题
“其他部门会怎样注意到你们的进步？“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变?“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？”
@建议性问题
“如果你尝试……是不是会有用？“你有没有想过……“你觉得……会不会有用？“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样?会有用吗？”
总结这些问题，你会发现，好的领导者居然都是在用宽松语言沟通，这是聚焦答案模式的一个特别之处。
想果你总是%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。
宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括：“如果我们……你觉得怎么样?“如果你选择……会怎么样?”等。此外，“也许“可能“可能会“很大可能”等表达方式会比“当然“现在“马上“我肯定”等表达方式更容易被对方接受。
此外，聚焦答案模式的提问方式中，离不开一个非常关键的问题：还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节和实际的观点，就这简单五个字，非常关键。
