有效控制包括了一系列内容，绩效考核制度、报酬、奖励制度、员工纪律制度和目标管理制度等等，其基础是全面预算管理。如何做到控制是控制管理中最重要的部分，大部分企业现在都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变，要做有效的控制管理。
首先，应该是思维习惯的改变，就是不要把预设的目标和计划，特别是预算看成是一个财务的工作，也不要把预算看成是一个编制的工作，预算其实最重要的是你的思维习惯，预算设计目标不是用以完成的数据做起点，而是要以战略为起点，如果做不到这一点控制管理就无法达成，因为你的预算不以战略目标为起点，这本身已经和目标产生了偏差。所以大家的思维习惯一定要改过来，就是预算起点是战略，它与环境没有关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系，与什么有关系?跟目标有关系。所以思维习惯的改变，就是预算与历史没有关系，与行情没有关系，与市场也没有关系，是与你的梦想也就是战略目标有关系，所以叫“预则立”。这是第一个改变，改变思维习惯，要做有效的控制管理。
其次，就是行为习惯的改变。笔者在不断观察中国企业的一些管理习惯过程中，发现有三个行为习惯很有意思： 第一个行为习惯是比较喜欢看历史，总是评估自己与去年相比增长了多少，如果按照优秀企业的案例来看，这是不对的，其实应该是跟行业平均增长水平比较，跟竞争力基准去比较，绝对不会跟自己去年所做的结果比较行为，所以第一个改变就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力去比较，跟行业平均水平去比较;第二个有意思的行为习惯是，大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联，如果不知道实际情况与设定目标与计划之间的关联，又如何保证计划与目标能够得以实现，所以你就要很清楚的知道你在做什么，如果要市场占有率增长，核心关键要素是什么，知道这些之后行为就会跟着变，当这样改变的时候，你就会很清楚的知道预算考核是拿来干什么的;第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理一定要让所有的资源放在产生价值的地方，放在实现计划与目标的方向上去，换句话来说，不产生价值的地方、不与目标与计划相关的地方不应该给资源，只有这样预算才是有用的。能产生效益的时候才动用资源，要有这个能力和行为习惯，要有这样的控制习惯!
然后，就是评价习惯的改变。笔者观察大家发现在经营当中管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价，只是满足于对财务指标的理解，却忽略了计划与目标所设立的其他标准。 有些时候笔者也很反对只谈论KPI，人们在管理习惯上只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误，但是如果只考虑KPI就要求对每一个需要关注的地方都要进行考核，没有设立KPI的地方大家就会忽略，这样的评价习惯导致了控制出现偏差，因为管理过程中并不是所有的要素都可以纳入KPI，相反很多过程要素是无法用KPI来表达的，这也是为什么管理控制如此重要的原因，就是因为控制本身就是一个过程，所以需要大家养成用目标达成、计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。
最后，那怎么来改变上述那些情况，就需要第四个习惯的改变：对话习惯。通俗点来说就是控制管理核心需要组织上下养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。笔者非常建议企业进行全面控制管理，因为这样就会产生共同的对话体系了，大家讲一样的标准，关注共同的要素，有相同的认知，这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。很多时候公司无法达成一致，你说你的，我说我的，这不应该完全归结于文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来作出评价，如果标准缺失，评价不一致，是无法对话、无法形成共识的，所以这一点显得尤为重要。
进行有效的管理控制需要这四个习惯的改变，就是思维习惯，行为习惯，评价习惯与对话习惯的改变。希望管理者能够彻底改变，同时笔者认为一家企业能够真正做好的共同基础就是预算与控制。
