导读：依照目前疫情的形式，部分零售企业可能会出现收入锐减，面临租金和人工成本的巨大威胁，在这里小编也试着梳理了一下我们所面临的的危机，并给予相应的措施以供各位零售朋友们参考！
疫情当前，我们面临哪些问题？
、现金流：很少有零售企业有近个月资金的支出储备，如何快速解决现金流是当务之急。
、成本：房租不会下降，人工成本略有上升，公司预算费用需重新调整；
、用工荒：基于疫情的影响，辞职潮和裁员潮有可能同时发生，用工人员会出现短暂波动，用工缺口大；
、客流量：面对面接触式购物受限，对大型购物中心及街边店影响较大，社区店相对影响小，做好与客户的社区对接布局；
、购买额：基本省会必需品影响不大，但其余商品会受影响，要确保高需求商品不断货才能有效确保资金回流。
零售业转机
资金：国家层面加大社会资金投放，降低融资门槛，扩大融资渠道。
政策：零售业和物流业在社会重大危机时的作用日趋重要，以国家政策来看，政府层面知道的前瞻性和针对性非常强。
业态：颠覆与创造同行，疫情会明显推动社区经济即米生活圈的繁荣，二是会进一步促进社交电商，社区团购的发展，超市管理者应留意关注社区客流。
对应策略
、商品：
（）首重食品和洗涤消毒类商品，这是当下和未来持续半年以上最重要的需求；
（）消毒类和抗菌类电器会出现持续性热销；
（）疫情结束后，换季服装、健身器材及瘦身产品会得到持续青睐。
、人员：
（）社区网格化模式：改变传统守店模式，实行社区网格化管理模式，将所在城市按照一定的标准划分成为单元网格。通过加强对单元网格的人员配置和利益分配机制调整，建立一种专人和专销互相统一的模式。
案例：A城市为地级市区，李总有家门店，个员工，按区、街道、社区、员工住所、公交路线等类目，将全分成个网格，设立网格管理员专属机制，以人、地、年龄段、商品、购买额五大要素进行全面的信息采集及销售管理，收集地理位置、小区楼栋、房号、人口信息，实行开发、维护、配送三位一体的销售服务模式，连续三个月会员开发数和销售额的增长均超过%以上。
（）“超级员工”：以时效、服务顾客数、平均顾客费金额为考核标准，刷选“超级员工”，以留下最优秀员工。
案例：F城市为地级市区系统，共有名导购，以导购月服务会员数、导购所服务会员的平均购买金额两个数据为基准，交叉排名前%即为超级员工，调整“超级员工”的考核及激励机制，连续三个月销量追踪统计，超级员工销售占比分别为%、%、%。
（）创新关系：从原有的雇佣制向合作关系进行切换，对于创造价值的部分以解决问题获得回报为导向，增强员工的互动性。以时效为标准，建立非标准式上班制，根据销售需求来临时召集，从纯雇佣制转变为公司平台制、员工个体制。
、成本：
（）、建议联合社区，政府和商家，与房东协商延迟交租或免交，希望得到外界支持
（）、减少非必要岗位，降低固定费用，鼓励员工实现开发、维护及配送一体服务
（）、争取商家支持，多与代理商合作，减低采购毛利，保证库存
（）、降低商品销售毛利率，加快商品流转，快速回笼资金，疫情期间，客户追求囤货式购买，对价格敏感，降毛利保销量收现金快配送。
、营销：
（）、个类别，根据疫情的阶段性调整，疫情当下，一切以生存型产品：食品、洗涤消毒产品、纸品、保健品为主；发展类的学习型商品、休闲类的高档商品延迟推荐；
（）、可以借此机会，扩大其他日常生产品销售如米面油等；
（）、洗护的需求首重安全感，食品是生存的必须，棉品是希望，是疫情结束后存在报复性消费可能的产品类别。
、配送：
货物的高效便捷送达才是疫情期间最核心的根本，只要解决商品购买方便的问题，销量也就不是问题。
最后对正在经历疫情的零售人们说一声辛苦了，愿疫情早日结束！
