年上半年，有次和前辈私下聊天，我说现在招人难啊，真正的人才太少了。前辈突然反问了一句：“什么是真正的人才?”
他这么一问，我才发现，我对这个问题的思考还真是不多。我就和前辈说，“你这个问题很棒，我还没有清晰的答案，你怎么看?”
我们继续讨论这个话题，前辈说：你最欣赏哪家公司?
我想了想说：我挺欣赏美团的。美团的线上产品体验，一直不算特别出色，最后，却并购了线上体验更出色的大众点评。
我认为这样的公司是最值得敬佩的。同时，我还列举了两家很低调的公司，一家是顺丰，一家是闪送，都是快递物流业务。
前辈继续说：你做线上培训，欣赏美团我可以理解。为什么还会关注两家物流公司?
这个问题我是有思考的，“这两家公司的业务并不时髦，但都很清晰。顺丰是全国服务，而且只做真正的速递，收费最高，但市场规模却最大，口碑最好。闪送是同城服务，分钟送到，更是简单粗暴。”
说到这，前辈话锋一转，“他们都有大量的一线配送人员，几万几十万，美团有超过万的外卖骑手。你从这个角度再想想。”
我好像突然明白了什么，“为什么这些公司都有这么多的一线员工?不仅管理得非常好，而且都是从哪儿招来的啊?如果是我，我怎么招聘万外卖骑手?会不会依然觉得市场上没什么合适的人才?”
在我抛出这一连串问题之后，前辈点了点头，笑着对我说，“你应该已经理解了，你们同在一个市场上招聘，那么多公司都可以招到人，而且团队都很大。你招不到，肯定要多从自己身上找原因。”
之后，前辈又给了我进一步提醒：
、人才问题，本质上是业务设计问题。
、想做大业务规模，大概率上，需要规模较大的团队。
领先公司的做法，其实是通过业务设计，降低用人标准。因为人才的成长速度是很慢的，但业务设计如果做好了，用人门槛就会很低，这就有利于招聘。
比如美团外卖，公司要求分钟送到，这就是骑手的核心要求，只要满足这一条，基本都可以入职。
、业务设计合理了，招聘门槛解决了，人自然就有了。但招到人不等于能留住人，想持续扩大团队，还需要清晰的人才标准。
这次谈话，对我影响非常大。
真正的优秀是可以复制的
从年至今，我主要在做两件事：
、梳理公司业务，目标是让未来的几万名员工，尽量做同一件事。
、让这几万名员工的工作门槛越来越低，这样容易扩大团队。从目前的进展来看，取得了初步效果。
前几天，我看到前美团COO干嘉伟(也就是美团二把手)的一段培训课程。又一次验证了我过去一年的思考，马上分享给你。
干嘉伟曾经是阿里巴巴BB业务的副总裁，一手打造了美团地推铁军，在管理大规模团队方面，经验丰富。干嘉伟主要谈了点：
首先，大部分公司定义错了优秀。
年月，干嘉伟加入美团，主要负责市场推广。为了尽快实现业务增长，干嘉伟在美团内部做了很多访问，主要问一个问题：
美团的销售冠军长什么样?
希望可以总结出，能够复制的特征、标准和方法。当时比较常见的回答：美团的销售冠军，要有比较好的消费感，要精通类似“四菜一汤”、“情侣餐”的搭配，这样谈下来的团购产品，才能很好卖。
干嘉伟一听，坏了。这是很难学习的，也是无法复制的。这就回到我们开篇讲到的问题，只有定义了人才标准，才可能扩大团队。
干嘉伟继续研究，终于发现，团购业绩的好坏，跟“团购产品”的供给数量，高度正相关。举个例子，跟“去公里以外吃一个特优的套餐”相比，选择“去米之内，吃一个次优的套餐”的客户明显更多。
也就是说，如果想扩大美团的业务规模，核心就是多签单。只要单子多，业绩就会上来。
有了这一点前提，干嘉伟重新制定了美团销售冠军的标准：勤奋、愿意跑、有一定学习能力，可以标准化地上很多产品套餐。
你看，门槛一下就降下来了。
为了提高整体效率，干嘉伟坚决砍掉一些无关紧要的岗位，从签合同、到上线的一系列流程，从一开始的天，缩短到分钟。
进一步扩大两种管理成果，让更多人、更快地做好一件事。
干嘉伟说，我的目标就是让美团的万多名销售，都能最大化地发挥生产力。不再依赖于销售经理的个人表现，这样才能稳定增长。
所以，大部分公司的问题，都是把优秀定义错了，把不可持续的、不可复制的、随机出现的能力，看成了优秀。鼓励了难以复制、甚至不可能复制的标准。
好员工是培养出来的
接着，干嘉伟又分享了第二点经验：忽略个体差异，好员工是培养出来的。
管理学上有一个理论：
招到一个好员工的收益，远远超过招到一个很一般的人。
干嘉伟认为，这个理论听起来有道理，但实际上不实用。
因为，想在招聘面试的个小时内，里里外外看透一个人的价值观和实际能力，是不现实的。所以，很难指望通过一两次面试，找到长期合适的人才。
所以，要设计一个好的机制，培养出优秀的员工，清晰定义出“优秀员工”的标准，设计好制度，做好基础管理，员工就会成长，好员工自己会冒出来。
以上，就是前美团COO管理万多名销售人员的核心经验。总结起来，主要有点：
、真正的优秀是可以复制的。
、好员工是培养出来的。
