一、准备阶段
(一)盘点前天：处级以上人员大盘点作业演习(营运处负责)。
(二)盘点前天：向总公司申请作业表单及文具(人资负责表单及文具)。
(三)盘点前至天：部门区域框格编号(部门经理负责)。
(四)盘点前至天：库存区整理归位，并贴上大盘点库存单，注明货号、品名、生产日期、保存日期。大盘点库存单不可填上数量，原库存单必须取下。
(五)盘点前天：排面框格编号划分(经理负责并整理三份，一份交营运处、一份交店总室、一份部门自存)。
(六)盘点前天：大盘任务编组名册及大盘人员编号交至店总室(部门经理负责)。
(七)盘点前天：部门经理贴排面编号，物流管理部输入排面框格号。
(八)盘点前天：
、店总、经理及防损主任检查框格编号，有无注记商品数量。
、处长安排人员将排面框格号依由左至右，由上至下之货号记录空白纸上。交由物流管理部人员输入该排面框格号之货号，遇无法输入退回给处长。
、库存区商品可撕下库存区各排面框格号之大盘库存单，交给物流管理部人员输入该排面框格号之货号。
、处级以下人员大盘点作业演习，由部门主管负责。
(九)盘点前天：
、处级以上主管检查库存区、外仓之大盘库存单及排面框格编号是否完成。检查排面之货架卡及排面框格编号是否完整。
、复查无误后发放以下表单：
()大盘点盘点单白单、黄单一式二联。
()盘点单发放控制表第一次白单，第二次黄单。
()盘点单审核控制表。
()盘点单回收控制表一式二联，白色客服使用，黄色会计使用。
、店总再度检查盘点人员编组。
(十)盘点当天：
、部门经理于各区域准备桌张，一边为发放第一次大盘点存货盘点单使用。一边为发放第二次大盘点存货盘点单使用。中间为回收第一次、第二次盘点单及核对大盘盘点单使用。每个部门可依现场划分至个区域。
、当日预补之商品，集中于库存暂存区，以利补货，与卖场排面同时盘点。
、店内行政工作(如茶水、夜餐、人力、工时等)请人资妥为安排。
二、实施阶段
(一)盘点时间：外仓前一天：-：;库存区：前一天：-当日AM：生鲜为当日下午：开始。(注意：防损处在此时段内禁止任何商品的进出)排面：于：-次日：。
(二)记录员于盘点时至物流管理部人员处领取大盘盘点清单，物流管理部人员于“盘点单发放控制表”上填入编号，以了解何人盘点。
(三)盘点单之使用：
、分一式二联单，第一联为白单(第一次盘点使用)，第二联为黄单(第二次盘点使用)，也可第一次使用黄单，第二次使用白单。
、盘点单号由电脑自动编码，依序号领取盘点单。
(四)人员分配及操作：
初盘记录员及盘点员在指定排面框格号进行盘点动作，盘点完成于该框格贴上白色“盘点完成”单，交回大盘盘点清单白单，并于“盘点单审核控制表”上填入“OK”。第二次盘点记录员至物流管理部人员处领取黄单，与盘点员进行第二次盘点工作。盘点完成后，于该框格贴“红色”。
盘点完成后，并将大盘盘点清单黄单交回物流管理部人员处，并于“盘点审核控制表”上填上“OK”。
、物流管理部人员收到白单及黄单后，进行核对货号、品名及数量。如核对无误，交给电脑输入主管;核对数量有误，交还处长进行复盘，并请处长在“盘点单审核控制表”中“退回复盘”栏签名后取走，处长及一名员工进行复盘工作。复盘完成后，将正确之数量，用红笔正填写白单及黄单，并签名确认，将白、黄单交给物流管理部，物流管理部人员于控制表上填写“OK”，将白黄单交给电脑输入主管，并在“交电脑作业栏”填写“OK”。
、电脑输入人员将白黄单登记于“盘点单回收控制表”上记录收银机台台号，交给收银员输入。
、开始盘点后，勿自行再编盘单号及框格号，以免造成编号混乱。
、其余动作请参照人员任务编组。
(五)资料归存：
会计处按部门序号顺序将资料归类存放，以备查用。
(六)注意事项：
、为使大盘点作业不影响大盘翌日之正常营业，店内人力安排、部门间相互支援及事前演练，乃必要措施。
、店内“大盘点区域框格编号平面图”日前交总公司营运处核备。
、各项盘点表单，营运处请人资处印制完成，以供店内使用，另有关文具器材准备等前置作业，亦请一并督导监办。(非消耗性器材，如资料夹、红蓝笔、尺等，店内人资部统一购买、发放、用后回收控管为原则)。
、大盘实施当日：时至大盘结束期间，商品进货依程序收货，但暂停输入订单，此商品放置于收货码头暂存区，标示“已收货，未输入，勿盘!”字样，于大盘结束再依程序处理。(日配、生鲜类须冷冻、藏商品，于盘点日：时至盘点结束停止进货)，请各店仓管处、物流管理部充分知会厂商配合。
、盘点作业讲习：每次二小时。讲习地点：各店会议室。
、大盘当天营业结束后至盘点工作完成前，全店播音系统关闭，以维持卖场安静与秩序。清洁公司洗地、打腊暂停实施。
、参加盘点人员于盘点日当天管制休假，若不可抗拒之原因无法到场者亦应安排人员递补，否则均以旷职论处，并列入升迁、调薪等人事运用重要考评依据。
、严禁盘点前于商品陈列处注记或标示商品数量(可事先注明货号、品名、规格、生产日期、保存日期)。
、请店内全面审查商品进销货号、单位(生鲜)是否一致并协调采购处于调整更正，力求盘点结论准确性。
、：-：之进货，已输入之商品及当日预留补货之商品，放置于库存区暂存(暂存区另一排面编号)与卖场排面同时盘点。
、盘点当日之孤儿，按部门归类后，放在各部门暂存区，成一框格编号，实施盘点。
、退货商品已输入部分，不论在仓管区或后仓请贴上“已退货、勿盘”，仓管区未输入之退货部份与各部门同一排面编号但另成一框格号，实施盘点。
(七)盘点完成后，电子资料作业人员抓取资料产生S报表。
、产生S报表后，核对差异量可进行复盘，修改数量可使用一般盘点检查差异方式执行原始S报表留底，修改后之S注明原因，附于原始S报表上。
、日结前完成S报表，如有特殊情况不能完成，需事先经总公司营运处同意。
、大盘点后一周内针对盘点结论(商品包装、货号、管理、损耗分析、防损措施、资讯系统等)，召开大盘检讨会议。请各店总及各部门经理备妥书面资料，具体提报。
三、总结阶段
(一)分店会议检讨：
、总结本次盘点各部门的情况。
、检讨一年中各分类、各处各部的盈亏状况。
、检讨本次盘点盘损(盘盈)的原因。
、以后工作中需改进的方法。
(二)店总及各部门经理妥备书面资料汇报总公司：
异常状况处理：
、盘点时一律按规范执行，总公司人员可要求暂停大盘点，至完全按规范进行后再执行大盘。
、电脑系统盘点日之设定，必须予大盘点当日PM：客人退场后电子资料作业人员再设定大盘点之大中小分类。
、生鲜商品在盘点当天要及时出清，不可遗留品质不良之商品。
四、检查是否大盘输入完毕
、会计处查证大盘盘点单是否完全回收。
、如已完全回收，查验电脑排面，框格号状态是否为“”，不为“”重新做存档动作。
、如未完全回收，查明未回收盘点单在何处。
、找不到之盘点单，列印新盘点单复盘，与全部盘点单一起由会计全部回收为止。
、已全部回收之部门，请电脑资料工作人员抓取大盘资料与库存资料核对，列印出S报表，将各处大盘盘亏(盈)金额总和进行汇总。
