我经历过从到开始组建团队的艰难，也经历过空降到一家新公司，带领成熟销售团队的苦楚。
这两种管理模式都不太容易，组建团队需要投入大量的时间和精力，销售的成长需要时间的累积；而管理成熟的销售团队看似节省了很多培养销售成长的时间，却也有很多历史遗留的棘手问题需要解决。
最开始，很多时候我都是摸着石头过河，踩过很多坑，后来经过不断的总结和实践，终于找到了一些发展规律。这些发展规律帮助我带领团队闯过了一个又一个难关。
这些规律是什么呢？
那就是要学会判断团队的发展阶段。
不同的发展阶段，需要匹配不同的打法和不同的管理风格。如果发展阶段和管理策略不相符，就会出现管理无效，甚至适得其反的效果。
一个团队到底有哪些发展阶段呢？不同的阶段该怎样去应对呢？到底该如何管理团队呢？
启动期就是从零开始组建团队，这个阶段是每个销售管理者必须要经历的阶段。
这个阶段的挑战是没有明确的制度和流程，在有限的资源下办成事，虽然员工工作热情比较高，但由于缺乏流程和规范，所以很多时候员工不知道自己最该要做什么，经常出现眉毛胡子一把抓的现象。
而你作为管理者，你要给大家清晰的工作指引，让大家做最重要的事。
在启动期，你要关注人员招聘和人才的能力提升，同时你要争取上司和其他利益相关者的大力支持，以便于获得更多的投入资源。
现在，我们重点剖析人才招聘。首先你要明白一点，一支销售团队是否出色，绝不是取决于你，而是取决于你们团队的销售伙伴。
如果你们团队都是优秀的销售伙伴，你们的业绩绝对不会差。所以，由此倒推，人才的招聘显得尤为重要。
你在招聘的时候，大致分为自己招聘和公司HR推荐，过往大量的招聘数据告诉我，销售经理的招聘速度绝对赶不上HR的推荐速度。
所以，你要超级重视HR的推荐。那么问题来了，公司的销售经理那么多，HR为什么要推荐给你？
有一点你一定也要清楚，每个HR都有入职人数的考核，如果HR给你推荐了很多候选人，面试最终通过率很低，或者入职了根本没有留下来，那么HR以后在给你推荐的时候可能就要斟酌一下了。
所以，你要做的就是尽可能地提高面试通过率以及提高销售新人的留存率。
提高通过率，不代表什么样的人你都要，但有优秀的候选人你一定要想办法吸引他进来。
为此，我在刚开始做经理的时候就大力地修炼面试内功，我要确保可以吸引到优秀的候选人加入到我们的团队，然后通过我的关心和团队氛围的影响，让他留下来。
这样就进入到了良性循环，HR把优秀候选人推荐给我，我成功把他吸引进来，然后把他留住，这样HR的招聘任务就会完成的很好，他就更愿意给我推荐更多的优质候选人。
如果你此刻还在抱怨团队没有优秀的销售，先想想你的面试技能过关吗？可以吸引优秀的人才加入吗？凡事还是得先从自我管理开始抓起。
团队士气低落、没有动力，业务一团糟，是处于整顿期的团队的典型特征。
整顿期其实就是我们常说的收拾烂摊子。如果你恰好赶上这个时间，你的压力会比较大，比启动期的压力还要大。
这个阶段你要为团队提供具体的行动计划，重点是给大家信心，把心态从绝望转变为希望，带着大家前进。
你要尽可能地争取上司和其他利益相关者的支持，以便于获得更多的投入资源。这个阶段，你要果断决策、快速行动，需要英雄型领导风格。
前段时间，我的一个科技公司的朋友刚刚接手了一个烂摊子的团队，他快速对业务现状进行诊断，并采取了进取性的行动。
首先，他大力从外部招聘人才，为团队输入新鲜血液，带领新人创造了一些小的业务胜利，然后不断放大这种胜利的影响力，以此来影响大家。
就是这样一个个的小胜利，让大家不断重拾信心。没过多久，这支团队在他的带领下重新走进公司的视野，士气高涨、业绩大幅提升。
在整顿期，你要敢于行动，先行动起来、再定目标，通过一个个的行动，让大家动起来。
加速期非常好理解，就是处于快速发展，复制扩张阶段。
这个阶段，大家的士气都很高，团队氛围很好。你要做的是关注标准化、流程化、系统化。
通常，这个阶段你们团队会大量地招聘新人，这个时候一定要确保好新人的融入问题。同时，也要提拔一些有潜力的员工，给他们更多的发展机会。
这个阶段需要的领导风格是英雄型和管家型，既要杀伐果断、也要三思而后行。
在我们团队处于加速期的时候，团队一下子加入了很多的新人，新人的培养就成了一个大问题。我一个人的精力根本顾不过来，为了更好地提升工作效率，也为了把优秀销售的经验传承下去，我们做了三个动作。
第一，设置小组长，让组长帮我分担一部分工作；第二，设置带教师傅，师傅带徒弟成长；
第三，我们撰写了销售冠军成长手册，把团队中优秀销售的签单经验和技巧，以及关于销售成长的方方面面知识点进行总结和汇总，然后印刷成册发给销售新人。
这样每个销售新人进来的时候就可以第一时间学习到销售冠军的签单经验，而且还可以对团队有非常深入的了解，大大提高了我们的工作效率，也为新人成长提供了方法和工具。
重组期指的是让陷入危机的团队重新焕发活力，在这个阶段你要敢于揭开问题的面纱，让问题浮出水面，让员工意识到必须要进行改变。
你重点要关注的是团队文化和人际关系，做事以前要三思而行。你要有意识地提拔内部有潜力的员工，跟同事和下属建立好关系，确保事情可以顺利执行下去。这个阶段的需要更多的领导风格是管家型，做事周全、细致。
坦白说，重组期的挑战性是最大的，这个过程对人的消耗非常大，因为改变团队的意识是一件非常难的事，搞砸的概率很大，成功的几率很小。如果你加入到一个团队，恰好要处理这个阶段的事，你要谨慎对待。
成熟期指的是团队目前运转良好，需要你让团队继续保持，同时开启第二曲线，推动团队迈向更大的成功。你面临的主要挑战是你会受到前任领导的影响，几乎所有人都会把你的行为和前任进行对比。
在你刚刚加入的早期，你的压力会比较大。在这个阶段，你不要一上来就急于表现，而是要先重点关注团队文化和人际关系，先努力建立好工作支持，不然以后你的路会艰难。
你要跟同事和下属建立好关系，确保事情可以顺利执行下去，这个时候不需要你疯狂地向前冲，更需要的是做好管家型领导。
过去，我经历过这个阶段的历练。起初，我并不清楚如何应对这个局面，而是按照在启动期和加速期的打法来领带团队，一段时间以后，我发现效果不好。后来，找到领导请教，她给了我一些指引，然后结合我自己对团队的思考，我采取了一系列措施来带领团队。
比如，跟销售经理交心沟通，跟员工吃饭聊天，跟其他团队的同事探讨交流，同时在团队中建立起一种学习的文化，专项培养高潜力的销售人才等等。慢慢的，我跟领导以及下属的关系越来越好，团队的氛围也越来越融洽，业绩开始有了新的飞跃上升。
在成熟期，更考验你的是领导力和人际关系的处理能力，这些能力一定要刻意地去修炼。
最后，我把启动期、整顿期、加速期、重组期、成熟期，这个阶段的特征汇总成了一张表格，方便你对照学习使用。
总结，
你可以对照，看一下自己的团队目前处于哪个阶段，你的行动是否跟这些阶段的要求相匹配，如果匹配，恭喜你，你做得很好；如果不匹配，那么就要查漏补缺。
过去，我听到很多的销售经理说，团队管理就那么点事，没啥可研究的。事实上真的如此吗？当你阅读完这篇文章，我相信你应该会有不同的感觉。
不同的阶段会有不同的困难，我们能做的只有一件事，就是不断提高解决困难的能力。
