当前，门店竞争进入白热化，或者提高促销力度，或者强化激励培训，或者深化VIP顾客管理，大家在门店业绩提升上可以说是各显神通，五花八门，但是事实却牵强人意，业绩依然不能达标，销售距离预期相差甚远，于是，大家开始处于疲惫的管理沉默状态，不知道如何做，也不知道如何管，上下之间处于胶着和困惑，管理陷入低效率，然后形成恶性循环，这些，是经济低迷期的通病，也是大家无法走出的围城。虽然市场经济低迷，但也有很多多店企业做的蒸蒸日上。
今天就为大家分享连锁老板整体运营思路！
一、上下端正态度
明确市场经营思路和方向
观点
思路决定出路，所有工作的起点都是统一思想，保证上下同欲，步调一致，在经济低迷期，从上至下放弃好高骛远的思维，也不能陷入萎靡不振无所事事的怪圈，要有积极主动的意识，高层降低回报的预期值，同时给各级人员减压，让大家的工作更加务实有效，看得到，做得到，只要思想不滑坡，方法总比问题多，思路的正确，思想的端正，就有了市场经营的希望和未来。
在经济特殊时期，要树立以下四点思维：
1.经营练内功，树立做强做精而非做大做粗思维；
在这个时候，大家不是销量论英雄，能够做到销量直线上升固然好，但是现在最关键的事做强做精，所谓做强做精就要树立四种工作习惯：
1）每当需要增加人手的时候，考虑一下能否不增加，能否在现有工作职责中消化，如果实在要增加，就必须考虑人数的合理性，在门店管理的时候尤其如此；
2）每当展开一个促销活动的时候，我们就要考虑一下如何保证活动的效果，如何让销量最大化，如何保证投入产出比的合理性；
3）要认真思考当前门店管理的核心问题是什么，按照公司当前精细化管理的要求应该如何改进，如何建立改善计划；
4）要具备强烈的紧迫感，每日、每周、每月都总结自己相应的工作，分析差异，寻找机会，与团队明确行动方案。
2.调整和优化，砍掉劣质门店，发展强势市场；
当前，大家既要有占位意识，也要有调整和优化的观念，在销售部长这一级管理者眼中，一定要有取舍意识，对于销售差，又没有任何盈利能力，缺乏持续发展的区域和门店，果断调整，当然，对于强势市场，这个时候也是发展新门店的良好时机。
3.树立竞争意识，提高竞争应对和反应速度；
管理者，一定不能够自娱自乐，一定要找到自己的标杆，那是值得自己学习的对手，也要找到自己的竞争者，直接竞争者就是自己要及时了解观察和应对的，要不抢在竞争对手行动前压制对方，要不针对竞争对手积极反应，竞争是管理者必须面对市场的现实之道。
4.强化蹲点管理，关注细节，狠抓执行力。
说一千遍不如做一遍，这个时候，各级管理者应该将自己放到门店去，放入门店蹲点，通过蹲点来改善细节，研究提升办法，通过在实地去提升现场的工作效率，改进工作办法，因此，蹲点机制是实地管理者门店管理的最有效法门。
二、建立门店整体运营思路
全面改善与梳理
观点
思路和思想只是一个方向，还只是在精神层面上，具体的做法才是门店的精髓，在做精做强的经营原则下，如果只是头疼医头，脚疼医脚，一会去做门店形象改造，一会去做货品促销，一会又给予人员过多激励，这些短期内有效或无效，但是过去以后，门店依然靠天吃饭，继续照旧！
因此，只有建立门店整体运营的思路，全面改善和梳理才是上上策略，这就是仿佛是医生治标和治本的关系，只有从整体上解决了，才是长远发展之道，整体运营主要包括以下六大要点。
1.整体运营的起点是门店布局与定位；
我们经常有这样的现象，开店的时候看别人，别人开我们就开，或者因为有一个铺面机会，价格实惠，所以马上开店，而开店后呢，将所有的货品一股脑儿弄上去，上货卖货，招几个人，生意好就万事大吉，生意不好则关店，至于造成的损失则没有去思考和估量，在这样的情况下，又容易陷入一朝被蛇咬，十年怕井绳的怪圈，不敢开店，也拒绝开店，放弃应有的机会从而导致停滞不前，因此，如何开店和做店是门店整体运营的起码要求，在这里，我做了一个专卖店、专柜布局和定位的建议给大家，大家可以从中找到门店布局和定位的一些方法。
首先，门店布局思维需要从以下几个角度来考虑：
1）地方性的商圈，次商圈，或步行街，或手机店铺集中街区，要找到自己的目标拓展街道；
2）看竞争对手和同类厂家的布局，他们的布局就是我们最好的参照；
3）跟随大型百货商场开店布局；
4）门店周正，光线充足，门头突出以及是否有停车位都应当作为考虑对象；
5）门店布局需要有投入产出的核算思维，只有合算才能够做拓展规划；
其次，在不同的街道的不同门店应当具备定位思维：
1）核心步行街一般定位为旗舰店或者形象店；
2）次商圈一般定位为标准店或者基础店；
3）手机店铺集中区域一般定位为形象店或者标准店；
4）大型连锁百货商店一般定位为旗舰柜或者形象柜；
5）地方百货商店一般定位为基础店；
6）县城一般定位为形象店或者标准店；
7）社区或者乡镇一般定位为特价折扣店。
布局和定位清楚了，门店升级或者开店目标就明确了。
2.整体运营的基础是门店货品规划；
在门店布局和定位清晰以后，就要针对门店的定位展开清晰的货品规划，货品规划主要体现在四个方面，客群定位，价格区间，风格款式，库存量。这四个方面首先根据门店的定位会有一个基础建议，但是货品规划必须结合历史数据，门店周边竞争对手，结合当地消费习惯的差异化和惯性来进行调整和完善，当然，货品规划是需要做两个动作的，一个是订货会的时候进行货品整体规划，第二就是在实际销售过程中进行货品规划的完善。货品规划不是一成不变的，在实际的动态销售过程中，我们必须灵活机动，尤其在一个城市内必须有强烈的横调意识，让门店之间的货品形成区域一盘棋，甚至全省一盘棋是至关重要的。一店一策去做好相应的规划。
3.整体运营的重点是门店形象工程；
门店定位和货品结构清晰了，下一步就是门店形象工程了，针对门店形象工程主要有以下三项工作，一个是门店装修形象，一个是门店橱窗展示，一个是货品陈列形象，门店装修形象是公司整体规划的，当然，公司也需要根据门店定位来进行SI规划和设计，而橱窗和货品陈列则必须有以下几个工作要求：
1）结合门店的定位决定橱窗和展示的货品方向；
2）结合货品销售重点展开橱窗和货品陈列调整；
3）货品陈列从类别、风格款式、颜色、搭配上有效分区和呼应；
4）强化次销售边缘区和收银台的产品布置；
5）强化门头和门口的布置宣传氛围；
4.整体运营的核心是门店推广的特色和节奏；
前面讲的都是门店静态销售的方法，静态销售的核心是依靠品牌力，是销售拉力，在品牌力不足够的情况下，就需要动态销售来推动生意的发展，门店推广时核心。
1）要关注每一款新品上市波段和每一个节假日的销售推广方案的设计，要围绕着消费者的购物心理来展开推广活动；
2）每一个推广活动的执行都必须明确推广销售目标和任务，并有明确的推广活动的培训与要求；
3）每一个推广活动执行的关键是需要做好推广店内、店外氛围的布置，同时也要做好顾客的告知；
4）每一个推广活动都需要结合竞争对手的情况进行调整和完善，确保活动有效；专业的超市管理实操干货分享平台，搜索“零售动力”进行关注。
5）每一个推广活动都需要总结和评估活动效果，为下一次活动执行积累经验；
6）当门店销售处于低潮时，一定要策划大型活动造势宣传，集中热卖。
5.整体运营的关键是顾客管理和维护；
门店生意的稳定是需要顾客的稳定性来保证的，顾客的积累就是生意的积累，因此，整体运营的关键是顾客管理和维护，顾客管理和维护除了顾客接待的热情，手机挑选的专业协助，门店休闲区的设置外，更重要的是VIP顾客管理提升：
1）要积极发展VIP顾客，建立顾客档案；
2）针对新品和促销要及时通知VIP顾客；
3）在推广活动设计时要有专门的VIP顾客特别活动；
4) 主动帮助顾客兑换积分，让顾客有更多的尊享；
5) 可以定期实施会员节，通过会员节活动来提升顾客消费积极性。
6.整体运营的保障是督导店长和导购管理与激励。
推广、顾客管理都是动态销售，而所有的动态销售推动是依靠人来实现的，因此，门店导购的管理与激励是整体运营的保障：
1）坚决在培训后上岗，产品、服务、技巧培训缺一不可；
2）统一着装和规范要求；
3）坚持晨会和分享，通过每天的任务意识和经验分享提升工作绩效；
4）设立以任务为导向的薪酬激励体系；
5）建立导购升级体系和成长通道，促进门店的归属感；
6）季度区域大培训和季度店长公司培训，提升门店管理能力。
三、强化绩效管理
目标责任更加精准
观点
有了思路，有了整体运营的方法，如何落地就需要展开日常的绩效管理，明确目标与责任，简单一点来说，门店的管理需要老板或者店长的带动才能够实现和落地，这些就必须强化门店负责人的责任和绩效意识。
1.销售任务到周，到日；
任务是一点一滴来完成的，只有从上至下将任务落实到每一人每一天，才有任务的紧迫感和责任感，让每一天任务的接受成为每一天的开始，让每一周成为任务差距的总结和改进，任务就离达标很近。
2.货品售罄率到周；
货品的售罄率是需要每周分析的，只有每周分析货品的售罄率才能够知道货品的快、慢销程度，才能够建立销售重点和方法，才能够有货品促销和调配的计划，让货品在售罄率的指挥下机动灵活起来，销售才是有效的。
以上就是我最近的一些小心得，究竟应该如何实施呢，在这里，我给大家设计了一个整体运营管理精细化思路：
1、针对区域门店的布局和定位进行重新梳理；
2、确定每个店的货品规划，树立调整和完善目标；
3、建立区域货品横调机制；
4、针对门店所有陈列形象进行一次全面的改进，并明确周改进机制；
5、建立规范的推广促销执行方案，强化店长的活动布置效果和执行效果；
6、明确VIP拓展计划，任务到人
7、将公司新的薪酬激励体系给大家明确，并与督导确定培训的需求和计划；
8、建立月蹲点门店计划和工作目标。
【多店运营】如何快速复制样板店?
标准化
标准化是企业实现快速扩展与发展的必要手段，总部作为加盟连锁企业的“大脑”必须把统一的经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的基因复制到各个单店“细胞”里去，从而促使连锁企业品牌提升，迅速扩张与渗透市场。
标准化与特殊化
连锁经营企业另一的核心特点是标准化与特殊化相统一的运营模式，加盟连锁企业必须要把企业的标准化与特殊化相结合。什么是特殊化？没有标准化企业无法持续快速扩展与发展，而缺乏特殊化则会使得企业在赢利上大打折扣。
今天我们就从如何在门店的商品管理上打造出适合自己门店或区域的赢利模式。做到标准与特殊相结合，共性与个性相共存，打造一套即稳定又有弹性的经营模式。
连锁企业要打造适合自己的单店赢利模式，大体上来说要做到以下几步：
step 1
制定单店财务目标
制定单店财务目标是店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。
在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：
（1）公司高层总揽销售全局制定公司总体的销售方案；
（2）生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力；
（3）门店负责人做自己单店的销售能力的评估；（4）市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。
在衡量、确定单店财务能力时，一般采用GMROI（投资收益率）指标。
GMROI=毛利润×销售存货比率=（毛利润/净销售额）×（净销售额/平均库存）=毛利润/平均库存
GMROI指标由于可以综合衡量到毛利润与周转率的影响，所以对店面销售有非常重要的参考价值。那么单店财务管理的重点就是围绕毛利润的提升与周转率加快而展开，门店负责人可以根据此指标建立自己门店商品的毛利润、存货周转率与GMROI管理表单。
step 2
商品分类规划与管理
门店到底该采购哪些商品?这直接决定了门店货品的销售。只从单品的毛利润和存货周转率来看不够的，还必须在总体上考虑销售状况与库存状况，确定主力销售产品，而通常我们采用ABC分析法。
所谓ABC分析法就是利用80-20原则，通过业绩分析方法，以此来使得门店负责人能把主要资源几种到丰厚利润的产品上。
ABC分析法的第一步是采取“边际贡献”这一指标。
边际贡献=净销售额-销货成本-其他费用
其根本意义是采用一种或是多种指标对库存单位进行排序。
第二步是决定不同利润水平或销售量的商品应区分对待。比如，A级商品占10％的总量却产生了70％的利润，对待这类产品，门店绝对不能没有库存。对待其他不同级别的产品，根据门店实际销售情况来确定不同的促销方案和库存方案。
step 3
市场调研
门店清楚地知道了自己的GMROI和ABC产品，就一定能做出不错采购方案与业绩吗？重温一句话，“这个世界唯一不变的就是变化”，市场是动态的，今天的GMROI高的产品，明天未必是，今天的主力产品，明天可能就只能摆在仓库里了。要想战胜你的敌人，首先就必须了解他。
门店经营如何才能把握市场，可以从内部和外部入手。
所谓内部，就是门店必须建立起整套消费者服务档案。以产品分类为横轴，以客户分类为纵轴建立产品客户档案；以产品分类为横轴，以时间为纵轴，建立产品时间档案；以客户分类为横轴，以时间为纵轴建立客户时间档案。只有充分了解自己的产品客户服务周期才能更好的做出业绩。
所谓外部，就是要对宏观行业市场、区域市场、直接竞争对手、间接竞争对手（潜在竞争者）有着充分的了解和认知。
step 4
采购与库存管理
由于门店不必直接和供应商采购，这里的采购主要是指门店向公司生产部门或采购部门订货。
门店采购过程中如何才能使得库存与销售达到动态均衡，在这个环节必须做出完整的商品采购系统。
其系统必须有以下三个的功能：
（1）控制和测量在库存水平上的商品现行平均需求；
（2）考虑市场变化与趋势对未来库存的影响；（3）不断为最佳重新补充库存开发定购决策规则。
在此之前门店必须做好存货管理与销售计划，清楚知道基本库存清单、过去某时段的销售量、商品周转率、对未来一段时期销售预测，从而推导出门店订购临界点与定购数量。
订购临界点=[(需求量\日)（订交货期间＋检测时间）]＋（备用库存）
订购临界点是指在低于此种库存数量时，在下一批订货到达之前，可利用数量不会够用或商品没有库存。在可利用数量跌破订购临界点，则门店需要及时订货。订货的数量为订货临界点与商品库存之间的差额。
step 5
定价与促销策略
连锁企业的产品是否要统一价格，这关键取决于提供产品的服务的特质。一般来说，作为奢侈品牌以及高档品牌通常采用统一定价，甚至是全球统一定价；也通常采用统一的常规的促销方式，比如手表、珠宝等品牌。而对于广大的消费品，尤其是日用消费品品牌，应该采用较为灵活的定价方式，结合市场实际状况给予每个门店更多的定价权与促销权。
对于品牌连锁企业来说，每个时期都必须有常规性的销售活动，保证年底销售目标的达成，而作为门店来说，也可以适当的发起一些促销活动，以达成门店的短期经营目标。门店的促销策略按发起原因来说大致可以分为三种，一是商品换季、清理库存；二是发现市场热点，完成短期销售；三是针对竞争对手的行为而做的反击促销。
门店的任何定价与促销活动都必须在总部的一定的授权下进行，连锁企业的督导系统会对门店的每次促销活动做评估和监控，从而保证连锁企业有秩序有弹性的经营活动。
