虽然，已经开始，有的公司甚至完成了人员调整，虽然，年底也写过年度规划的文字，但是，这几天看到知乎上对这个话题关注的人还很多，所以，期望这篇文字能够写的更直接、更透彻一些。
我们希望通过此文给您传递的是年度规划的思考角度和逻辑，而不是那种“万能”的表格工具，因为根本就不存在这种表格工具，作为一个好的销售管理者和销售人员是一个裁缝，要会量体裁衣，而不是看着淘宝的图片买衣服。
接下来，我们将从公司和个人两个层面来说一下如何进行销售年度规划。年的疫情和正在进行的河北疫情搞得很多公司措手不及，甚至是去年春节之后都不知所措，不可否认的是疫情的确给很多公司带来麻烦，甚至关门大吉。
但是，我们也看到很多公司是因为很多公司面对外部环境的变化缺少调整、适应能力，而这种能力恰恰是对公司和销售人员个人业务的规划能力。
说到销售年度规划，我们首先要想清楚两个问题：
规划什么？
规划的基础是什么？
很多公司所谓的销售年度规划就是设定、分解销售目标（任务）的数字，还信誓旦旦地说：销售就是拿结果说话。这个没有错，如果只有这个是大错特错。比销售目标（任务）数字更重要的是如何完成这些数字，也就是你完成这些数字的策略是什么，田忌赛马，换个思路、策略就能够赢得比赛。
过去一年的疫情对销售工作的影响的确非常大，但是我们也看到有的公司还是卖到了供不应求，有的销售人员、月份就已经没货可卖的情况。为什么有的公司能做得好，有的销售人员能做好呢？是因为无论什么情况发生，他们在事先规划的时候，对于目标客户（市场）的选择，应对的策略等等进行了分析和选取。
所以，无论是公司层面还是销售人员层面，都应该就自己负责的业务范围做一个分析，每个人都知道的SWOT分析，这个很必要，这个不只是公司层面需要做的事情。在分析内在的优势、劣势，外部的机会和威胁的基础上，更重要的是构建进攻型策略、针对型策略、游击型策略和堡垒型策略，这四种策略也是我们后面构建销售策略的基础。
同时，从销售管理角度看，针对我们负责的业务范围还要进行一个盘.算.的工作；
盘客户——客户情况、销售机会的潜力、可挖掘的销售空间；
算机会——销售机会的情况、销售机会在哪里、销售机会的转化情况；
盘人员——销售人员（或自己的）行为表现和过往结果的情况、销售人员的效率、效能情况；
算行动——今年销售人员的销售任务和行动都应该是什么？如何不断改善行动的效率和效果？
从系统的角度看，我们应该从以下六个部分思考如何进行年度规划：、战略解码
销售团队层面，如何与公司就战略目标达成共识，并落实到销售团队的销售策略当中；
销售人员层面，如何与直属经理沟通，理解公司和上级的方向和意图；
、销售策略
销售团队层面，接下来这一年将如何展开工作，完成公司交代的销售任务（目标），销售策略中涉及到的因素有哪些？那些因素是可以通过努力发生改变的（因素：潜在客户数量、有效销售行为、工作任务等）；
销售人员层面，同上；
公司的销售策略、团队的销售策略、个人的销售策略以及日常工作是相互联系的，这样才能够保证公司战略意图的达成，和个人销售行为的有效性。
、营销策略
销售团队层面，通过什么样子的市场营销活动创造更多的销售线索；
销售人员层面，如何通过深挖客户，转介绍，同行业客户复制等方式寻找更多销售线索；
、销售（过程）管理
销售团队层面，如何针对销售团队成员的销售机会发现销售过程中存在的问题，尽可能地做到事前控制，解决销售人员在销售过程中薄弱环节的问题；
销售人员层面，如何发展好销售过程中每个阶段的效率和有效性，比如：减少每一单的平均拜访次数，增加销售机会的转化率，等等；
、销售培养
销售团队层面，为了达成什么样子的业务目的展开什么样子的有针对性的培养？注意：不要上来就要培训谁，培训什么，这个太主观臆断；而且针对销售人员培养最有效的培养方式是On Job Training，那么现在的销售经理们具备这样的培养能力吗？
销售人员层面，能否通过拜访录音、拜访后总结、寻求他人帮助等方式发现自己销售行为能力方面的薄弱环节，甚至是错误的地方，并进行有意识的改善；
、销售绩效
销售团队层面，为了更好地达成销售目标，更加行之有效的销售绩效政策是什么样子？
销售人员层面，为了更好地完成销售绩效要求，自己的销售行为和销售结果要是什么样子？
、销售策略的缺失很多公司都认为，我只要把销售目标（任务）数字分解到每个销售人员了，他们就应该知道怎么去做了。可是真的去问问他们，真的能够知道应该怎么做吗？他们给予的回答真的是可行的吗？他们回答当中的那些形容词真的和你理解的一样吗？否则就会出现田忌赛马中，依旧是上马对上马，中马对中马......然后告诉你，我拼命地抽鞭子就可能赢。
所以，销售策略中的可以通过努力改变的因素对于销售人员行为的有效性改善至关重要。
、销售工作任务和行为模糊
销售工作任务和行为的模糊，
特别是关键销售工作任务和行为的模糊，
使销售人员和销售管理者都在凭着感觉在工作，
缺少行为和任务的对照标尺，
即便是成功获取了销售机会也不知道真正成功的原因是什么。
甚至是还拿失败的销售机会进行复盘，
对于一个失败的销售机会的复盘就是意淫，
因为你无法验证对失败原因的主观假设分析。
所以，一方面根据成功的销售过程梳理出关键的销售工作任务和行为，
一方面在后续的实践过程中不断地去检验、升华他们，
这是销售行为能力增长的推手。
、缺少有效的销售指导
不要跟销售人员说：只要结果，不管过程。
对销售人员销售过程的管理恰恰是销售管理者重要的工作之一，
否则干嘛要你做到这个位置上，
是大脑决定了屁股，不是屁股决定了大脑；
销售是一项看结果，重过程的工作，过程做好了，结果不会差；
过往的销售经验可能使你很成功，
但是如果无法将这些复制给销售人员，
无法使用销售人员很好地掌握这些经验和方法，
这些经验只是属于你自己。
一个公司没有针对自己业务内化的销售方法论作为支撑，
没有相应的销售工具、应用案例、内部销售经验交流案例的支撑，
可能你的销售人员连一个案例都跟客户讲不清楚，
白瞎了一个成功客户的案例。
