营销管理者绝不单纯是策划方案、处理问题的“专业技术员”，更是营销团队的领导者。因此，营销管理者需要在明确岗位职责、完善招聘与培训，以及绩效管理等方面着力开展工作，打造一支结构稳定、业绩优秀的营销团队。
设定关键绩效指标
关键绩效指标的合理设定， 是员工绩效管理的制度性保障。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）是团队管理者针对员工关键行为与主要工作绩效的考评标准，其各项指标集中体现了某个岗位对企业利益的“增值量”，是团队绩效管理的核心依据。所以，要做好营销团队管理工作，关键绩效指标的设定是一项非常关键的工作内容。为营销人员设定关键绩效指标（KPI），应充分把握以下三个方面的细节。
.界定岗位的价值产出
某企业营销经理要求本部门员工必须穿商务装上班，并对着装不符合要求者进行惩罚。负责撰写软文的小赵颇有艺术气质，喜欢穿有个性的衣服，好几次因为着装不符合要求被点名批评，当月被罚款 元。小赵私下对此很不理解 ：“我把软文写好不就可以了吗？我每天在办公室里，又不去见客户，穿什么衣服重要吗？”另一位同事对他说：“你只要上班穿好工作服，表现得规规矩矩就行了，就算软文写得不好，也不是什么大事！”
在这一案例中，“员工必须穿商务装上班”可以被视为该企业营销部门的一条 KPI，但它明显偏离了营销岗位的价值产出。换言之，对着装的要求与“软文撰写”的目的和质量要求没有必然的关系，不能体现出该岗位对企业的价值贡献。这样的 KPI 在执行中不但很难提高工作绩效，而且会造成员工的价值观混乱，让员工把注意力分散到那些根本不能为企业产出价值的事项上。
KPI 的设定必须立足于该岗位对企业的价值产出，为此，管理者首先要对岗位的价值产出进行界定，也就是说，要明确该岗位的价值主要体现在哪些事项上，并通过明确、细化的工作要求加以体现。
下面是某女装企业的营销部对“策划专员”价值产出的界定， 如表- 所示。
表- 某女装企业“策划专员”的价值产出
岗位的价值产出进行量化，从而形成可衡量、可比较的绩效指标。
.对岗位价值产出进行量化
对价值产出进行量化界定时，有一个常见的误区，就是界定的数据不够科学。例如，软文撰写的价值产出，其中的一个工作要求是“文章能按时完成”，但一定的工作时间内（如一周或一个月），每个“策划专员”应完成多少篇软文，这需要慎重决定，而事实上， 很多营销管理者可能“想当然”地作出决定或把量化标准订得过高， 导致在日后的绩效考评中难以执行，最终使具体工作人员敷衍了事。
对岗位价值产出进行量化，首先要确保大多数员工都能够在付出努力后达到，其次，有些工作并不适合以“合格或者不合格”的二元标准简单判断，而是要体现出一个梯度。
针对类似于“一个月应该完成几篇软文”的工作要求，营销管理者应参照员工的平均水平制订量化标准。例如，某企业营销经理根据大多数策划人员每月能完成 篇软文的现状，对入职 年后的“老员工”，要求每月至少完成 篇软文 ；对入职不满 年的员工，则要求每月至少完成 篇。类似这样的绩效指标设计方式就比较符合实际，具有较强的可行性。
再如，某企业营销部对于“主持营销会展”设定的工作要求既包括“必须确保安全”，又包括会展中的销售额。对于前者，其标准是“零事故”，也就是说，在会展中出现任何恶性的安全事故（如火灾或高空作业中的人员伤亡）均为不可接受 ；而后者则通过一系列有梯度的绩效指标进行量化，如表- 所示。
表- 某企业营销部针对会展销售额的量化指标
通过对岗位价值产出的梯度量化，可以对营销员工的阶段性绩效进行分层，一方面让少数的绩效最优和最差的员工都能清晰地“现身”，从而让管理者明确把握绩效管理的重点 ；另一方面让大多数员工能从中看到自己在团队中的水平和位置，并由此激发争先创优的上进心。
.抓住绩效指标的关键项目
对岗位价值产出进行合理的量化，可能会形成一系列具有较强可行性的绩效指标，很多营销类岗位的绩效指标甚至达到了几十项。因此，管理者不应对这些绩效指标“胡子眉毛一把抓”，而是应从中浓缩出 ～ 个关键项目，形成针对该岗位的关键绩效指标（KPI），进行重点管理。
要抓住绩效指标的关键项目，应做好以下几个方面。
（）确定哪些绩效指标最能体现出岗位的核心价值，一般为工作产出的数量与质量，如月度销售额、客户访谈数量、电视广告播出 个月后的销量增长率，等等。工作规范类型的绩效指标（如“熟练掌握销售话术”等），通常不作为关键绩效指标，因为完成这类指标并不是该岗位为企业产生价值的直接原因。
（）以结果为导向，而不要过于关注过程。例如，策划专员在网上发表软文是为了吸引客户关注，每个月创造一定数量的软文是“过程”而非“结果”，为此，把“每月最新获得的点击量不少于 ”作为策划专员的一条 KPI，显然比“每月至少发表若干篇软文”更为有效。
（）结合实际情况，对量化的绩效指标进行动态调整。例如， 对存在淡旺季的产品，在不同的时期，针对销售额的量化标准也应该是不同的。
下面是某企业营销部针对“营销协调员”的关键绩效指标，如表- 所示。
表- 某企业营销部针对“营销协调员”的关键绩效指标
强化员工的职业素养
员工普遍具有良好的职业素养，是营销团队长期健康发展的关键。
营销人员大多从事知识性较强的工作，如文案策划、市场调研、广告设计等，其工作量往往具有很大弹性，而且部分工作很难进行量化管理。因此，绩效指标往往只能反映营销人员当前最基本的工作状况，但除了短期的绩效，还需要不断强化营销人员的职业素养， 使个人和团队都能持续发展。
某企业营销部的“创意鬼才”孙某，策划了很多独具特色的广告和软文，连续两年被评为绩优员工。但颇具艺术家气质的他，个性比较懒散，过度依赖“玩文字”的小聪明，缺乏团队管理能力， 沟通协作能力也较为普通。几年以后，孙某的创作天赋逐渐枯竭， 他的大部分广告和软文，都形成了固定的套路，无法进一步突破。而且，由于他除了“创意”以外再无特长，因此也无法晋升为团队管理者。为此，孙某觉得公司对他大材小用，内心很不平衡，私下经常和一些同事发牢骚。
孙某之所以江郎才尽，甚至成为不利于团队稳定发展的负面因素，该营销团队的管理者难辞其咎，因为营销管理者明显忽视了员工绩效背后的职业素养。
切实强化营销人员的职业素养，管理者应做好以下几项工作。
工作一：着力培养“复合型”的营销人才
营销部门往往有不同的岗位分工，每个岗位的员工不仅要做好本职工作，达到规定的绩效标准，还应具有“营销全局视野”，也就是围绕着“营销”这一中心，全面了解其他各个岗位的主要工作， 从而更好地实现不同岗位的协作，这也有利于员工个人的长期职业发展。
反之，如果营销员工只了解自己岗位的职务，不具备其他营销类岗位的职业能力，就很容易造成目光短浅、思维片面的“营销近视症”。例如，一个不了解企业营销战略的广告平面设计人员，其创意方向就可能和产品价值、市场导向发生偏离 ；一个不了解财务的会展策划人员，可能会只考虑让营销会展更加气派、有档次，却忽视了成本控制和目标产品自身的特性，结果造成“会展活动成功， 销售业绩失败”。
为此，营销管理者应采用以下几种方法，培养复合型的营销人才。
（）不定期召开部门内的座谈会，让不同岗位的员工相互介绍工作内容，分享工作心得，让全体营销人员对本部门的所有岗位都具备基本的了解。
（）鼓励不同岗位的营销员工相互传授工作技能。例如，如果文案策划人员掌握了平面设计软件的操作技能，在通过相应的考核后，则可兼任平面设计助理，并提高薪酬。
（）对部分人员实行轮岗制度。
（）把“同时具备两个以上营销岗位的工作能力”，作为营销人员从普通员工提升到高级员工或主管人员的条件之一。
工作二：提升营销人员的跨部门协作能力
营销人员不仅应全面了解本部门各个主要岗位的业务，还应具有较强的跨部门协作能力。为此，营销管理者应与人事部门及相关部门进行配合，从以下几个方面，对营销人员（尤其是主管人员和骨干员工）进行培训。
（）表达能力与沟通技巧。例如“对事不对人”的沟通要点、PPT 的制作与演示能力等。
（）对市场、客户群和主要竞争对手的深入分析，以及对企业战略的深刻认知，并树立“客户导向”的核心价值观。
（）对产品生产、物流、财务、行政、人事等部门的基本工作， 具有一定程度的了解，并力求把这些知识运用到实际工作中，提高营销工作的绩效。
（）在工作中树立全局观念与协作观念，避免本位主义。
工作三：提升营销人员的爱岗敬业精神
这一工作可以通过宣传教育、组织活动等多种方式展开。某企业营销的爱岗敬业精神调查如表 - 所示。
表- 某企业营销部的爱岗敬业精神调查问卷
通过这一问卷，营销管理者可以了解本部门员工的整体精神风貌，并结合每名员工当下的工作态度与工作业绩，进行集体会议和单独面谈，让种种隐性的问题（如某些员工对职业发展的迷茫）显性化，并及时解决，从而全面提高营销人员的爱岗敬业水平，强化其职业素养。
构建和谐进取的团队文化
和谐进取的文化氛围，是营销绩效的“催化剂”，也是营销团队不可或缺的“软实力”。
构建和谐进取的团队文化，能让营销团队的管理事半功倍。营销管理者可从以下方面着手。
.全面贯彻MBO管理文化
MBO 即以目标为导向进行管理（Management by Objective），这一概念由彼得·德鲁克于 年率先提出。MBO 是一种管理文化，它要求团队管理者按照明确的绩效目标，通过上级与下级的广泛参与和自觉的协作，共同完成每个阶段的目标。在此过程中， 上级与下级之间人格平等，相互尊重、信赖和支持，下级在作出承诺和被授权之后，应自觉、主动地完成工作目标。
反观目前的一些企业，常常因营销目标不明确而导致团队管理混乱。
某家电企业的很多营销人员在工作中非常懒散，一些软文撰写人员以上网查资料的名义，在上班时间浏览与工作无关的网站，还有些销售人员对客户的咨询敷衍搪塞，甚至与客户发生争执。究其原因，很大程度上是因为该企业的管理者自认为产品拥有技术优势，在当地的销售量一直不错，因此没有制订明确的营销目标，也没有对营销人员提出具体的工作要求。两年间，该企业营销人员屡次遭到客户投诉，广告创意团队与销售团队各行其是， 合作效率低下，而且人际摩擦时有发生。为此，该企业的销售业绩明显下降。
以下几点，是营销管理者应当格外关注的。
（）把团队目标和员工绩效作为管理的核心，并做到“对事不对人”，切忌根据人情关系或个人好恶进行管理。
（）确立目标的过程中，要与团队内的骨干员工相互协商，并达成共识。
（）各个目标之间要相互协调，尤其是相互矛盾的目标（如销售量与单位产品的利润率），要在权衡利弊的基础上保持一致性。
此外，营销管理者要抓住与团队目标紧密相关的重点进行管理， 例如市场报告中数据分析的说服力，或展销方案实施后的净利润等， 对于与团队目标无关的“鸡毛蒜皮”，管理者则不必在意。
某企业的营销经理很重视工作细节，对市场调研报告的格式、字体等都有严格的要求。一位很有创意才能的策划专员李某，有一次提交的方案因为“标题字号不合格”被退回，而另一名员工的格式完全符合要求的创意方案被采纳，结果这份方案在施行后，效果很不理想。李某私下和几个营销骨干人员发牢骚说 ：“看来我以后再提交方案，要用 % 的时间和精力把表面格式做好，内容的好坏只占 % ！”
这位营销经理，严重偏离了“目标管理”的核心原则，这不仅造成了绩效管理的混乱，而且助长了形式主义、消极应对工作等不良习气。没有良好文化风气的营销团队，即使在表面上非常“规范化”，也难免面临管理者权威的丧失和团队价值观的混乱。对此类情况，营销管理者应通过不断的反思和改善，尽力避免。
.建立适当的竞争机制
竞争机制在企业的各个团队中都是不可或缺的，营销部门亦然。竞争机制应充分融入团队文化，在团队内部形成普遍认同的价值观， 从而有效激发全体营销人员的工作热情。但竞争不可过度，否则， 会带来工作压力过大、团队成员恶性竞争等负面作用。
为此，营销管理者可采用以下做法。
（）树立创先争优的价值观，通过较为优厚的奖励，让“业务精英”不断涌现，以此带动整个部门的风气。
（）对德才兼备的员工予以适当的“破格提拔”。但要注意该员工的性格特点和技能类型，并非每个业务经营都适合成为管理者。
（）优胜劣汰、奖勤罚懒是必要的，但应慎用末位淘汰制。
（）对不良竞争、相互拆台的行为，一经发现，立即严肃处理， 杜绝团队内部的歪风邪气。
.建设“学习型”的团队文化
营销岗位大都具有较强的知识性，而且，营销知识的更新换代非常快，市场形势更可谓日新月异。为此，营销管理者应建设“学习型”的团队文化，通过无形的文化氛围，鼓励和督促广大营销人员自觉学习，不断自我充实、自我提升。
为此，营销管理者应在团队文化中，不断融入以下理念。
（）工作与学习相结合，用不断“更新换代”的知识指导自己的工作。
（）终身学习，把学习当做一种时尚、一种生活方式，避免让自己落后于时代。
（）员工之间充分交流、分享自己的学习体会，并在工作中相互协助。
（）学习切忌盲目，在广泛涉猎各种知识的同时，应围绕“营销”这个核心。
（）学习和吸纳正面的、积极的思想观念，坚决反对世故、颓废、不思进取等消极思想。
在此基础上，营销管理者应从团队的特点和实际需要出发，建立必要的制度，为营销人员提供丰富多彩的学习形式。例如中心组学习、专题培训、专家讲座、网上教育、读书会、研讨会、现场交流、实地考察、课题调研、自由研究等方式，均可选用。此外，还应广泛开展团队人员喜闻乐见、健康向上的文体活动，如拓展培训、球类比赛等，丰富营销员工的业余生活，全面构建和谐进取的团队文化。
