连锁企业，从单店赢利做到复制赢利，从复制赢利走到模式裂变，再从模式裂变发展到平台运营，最终从平台运营实现品牌生态，走向世界。
对连锁经营者而言，这是一个从大本小利到大本微利，从大本微利到小本大利，再从小本大利到一本万利，最终从一本万利到无本万利的过程。
连锁战略定位
商业模式是实现企业战略目标的交通工具。
模式定位决定了我们的盈利模式，盈利模式同时影响着我们的扩张模式和管控模式，这几大关键构成了我们的连锁经营的商业模式。
创新商业模式，卖产品不如卖模式！
连锁的战略规划怎么布局？
.制定发展规划、发展步骤，核心发展策略、清晰战略目的、明确战略目标、确定战略定位、规划战略步骤、把握战略手段。
.从以下三个方面的内容进行：
①战略定位：C定位——顾客、产品、合作伙伴、交易场所
②发展战略：先扩张后盈利、先盈利后扩张、既盈利又扩张
③竞争战略：目标聚焦战略、别具一格战略、成本优势战略、关系结构战略
明确公司发展方向、具体规划以及核心竞争优势的打造方式。
连锁模式设计
拓展模式：直营、加盟、特许、整合、兼并、收购等
管控模式：财务管控、操作管控、战略管控
盈利模式：控制供应链盈利、主营业务盈利、副营业务盈利。
一、拓展模式
连锁企业如何去设计自己的拓展模式？
合作模式规划：通过什么方式合作？以及合作机制和合作政策。
投资回报分析：客户加盟，你的投资回报周期是多久？回报率是多少？
拓展区域规划：首先要做一个区域市场特性分析，结合企业资源的市场情况规划重点市场及介入的进度安排。
拓展目标规划：今年打算开多少家店的目标要制定好，然后月度开多少家店的目标是多少？
招商实施：如何去做规划？
二、管控模式
很多企业定位不清晰，公司品牌打造不清晰，管控模式的乏力，利益分享机制混乱，使得总部难以对分部实施统一的管制，造成了不同的区域、门店之间的利益分配矛盾，难以形成内部有序竞争的格局。
店面的标准化打造，门店人才的培养速度缓慢，团队执行力弱，是连锁扩建的瓶颈。
门店督导系统的缺陷，人员培训能力的局限，阻碍了连锁经营的运行，自身内部的阻力，思维的定式，使我们长时间停滞在“连”而不“锁”的局面。
资金、技术、人才的匮乏，物流系统的建设滞后。
连锁企业的三种管控模式
.操作管控型：为保证战略的实施和目标的达成，总部管理从战略规划到计划实施的一切过程；
.战略管控型：总部负责企业的财务、资产运营和整体战略规划，各下属公司制定区域内业务计划并报总部批准实施；
.财务管控型：总部负责企业的财务、资产运营及对外部企业的收购兼并， 各下属公司达成总部既定财务目标即可
这三种管控模式，应该在不同发展的阶段进行调整，这张图就是不同阶段的管控模式图。
三、盈利模式
.现实收益：通过终端门店连锁运营体系和品牌系统运作， 扩大连锁终端盈利能力和品牌附加值,提高品牌价值收益；
.整合收益：通过对上游供应商、下游加盟商、目标客户、 渠道合作伙伴的整合，做大规模，获得整合收益；
.衍生收益：将单店盈利模式不断复制，扩大市场占有率， 形成规模效益，从而提升连锁商业价值，实现资本收益、品牌溢价和地产收益；
连锁标准化
在连锁企业发展过程中，万店连锁是一个必然的结果！
而一套连锁运营体系需要系统的支撑，打造运营体系就是使其简单化，标准化，系统化和品牌化！
其中从前期的简单复制到中期的精准复制和规模管控，再到后期的品牌营销，品牌招商等等！
无非最后就是让企业变得值钱，整合上下游上市！这就是连锁四化的作用。
一、运营标准化
其中标准化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的体现，标准化对连锁企业的重要性主要体现在三方面：
一：连锁行业的可复制性决定了标准化复制，扩张的必备、规模化经营的 重要前提；
二：标准化有利于稳定和提高产品质量和服务质量；
三：高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率。
标准化就是解决企业复制（值钱）的问题，其核心是盈利标准化，同时将三要素（人、货、场）都形成标准化手册。
运营系统确立了操作标准与流程，输出系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证，是执行检查体系。
三大系统相辅相成、相互促进，任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。
二、训练体系（输出标准化）
连锁训练体系必须立足于企业发展的需要，随着企业的不断发展和壮大，还应对训练体系进行定期升级，进行训练需求分析，制定训练升级方案等。
.训练升级需求分析主要依据 ：
①公司的战略规划；
②人力资源规划；
③市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；
④流程、部门、职能运行状况；
⑤公司各级人员任职能力状况；
⑥公司各层级业绩和行为表现考核；
.训练的T模型：
①制度标准：组织架构、讲师队伍、训练制度；
②训练课程：训练规划、训练课程、训练对象；
③训练实施：训练组织、训练方式、训练流程；
④测试考核：训练需求、训练策划、训练优化；
⑤完善工具：考核方式、考核工具、考核评估、结合内训师打造课程体系+《训练手册》。
三、督导体系（执行标准化）
督导体系是连锁体系的三大支柱（运营，训练，督导）之一。初期阶段，可由区域经理暂时代理，企业到一定规模，必须由专人专职担任。
.督导体系构成要素：
①督导组织的设置：依据公司组织架构和管理模式设立或调整；
②督导标准的科学设定：主要指督导工作中经常使用的各种指令性执行标准；
③督导方式的有效实施：如抽查监督、神秘顾客、逐级检查等；
④督导工具表单的设计：如检查表格、工作记录、文本报告、整改通知书等表单工具；
⑤督导制度与流程的制定：如管理制度、作业流程、执行方案等；
⑥督导结果考核的建立：如°评估、MBO考核、分级检查监督考核等。
连锁招商加盟
.加盟三要素：
做加盟其实也很简单，有三个点需要做足，才能既快又稳，既给品牌赋能，又对加盟商负责：
①一套经过市场检验的单店盈利模式（保证加盟商，也是告诉加盟商，加盟后能够赚钱、持续盈利）
②标准化手册（自己做能够做好，加盟商不一定会，有了标准手册，就简单模式易复制，傻瓜易操作）
③招商团队（保证加盟商的运营，管控，防止跑货串货）
.招商体系三个阶段：
①前期招商策划（策划扩张、策划招商）
②中期招商成交（成交设计、执行管控）
③后期招商运营（训练系统、管控机制）
门店合伙人
.门店合伙人机制的目的：
①解放老板（提升店长意愿度）
②增加利润（利润绩效管控）
③加薪留人 (超额分配)
④复制裂变（用分红权激励来激励员工复制人才）
⑤增加现金流（用别人的钱来自己的店）
总结：精兵、增效、降费、增利、加薪
.门店合伙有五种模式：
【共创模式】门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。
【区域模式】在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。
【裂变模式】门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，可以获得更多的收入。
【卖店模式】公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。
【对赌模式】门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。
