随着渠道多样化发展，传统轮胎企业面临着巨大经营压力，营销渠道冲突层出不穷，有些甚至可以用“剑拔弩张”来形容。很多轮胎制造商在面对这样激烈的冲突时，选择了不正视、逃避的态度，这是不可取的。
轮胎制造商应勇于正视渠道冲突，不胆怯、不逃避，并通过各种方法来积极地解决冲突，以增强企业渠道控制力。
角度一：厂家与分销商之间的冲突
H橡胶公司是一家中外合资企业，在轮胎制造领域打拼多年，旗下产品涵盖了乘用车轮胎、商用车轮胎，并且拥有不错的市场口碑。其公司管理层为了提高市场占有率、扩大市场份额，每月都会制定压货指标，而旗下分销商为了提高自身经营利润，追求资金的“短、平、快”原则，不希望每月进货，而是希望清除库存后再从代理商进货，于是厂家和与分销商之间的冲突就产生了，具体表现在以下方面：
（）价格方面。H公司所在的轮胎制造行业，每年原材料、人工费用都在上涨，其公司为了维持经营利润和人员成本，每年都上调产品价格，造成了与分销商之间的冲突。因为价格一旦上浮，分销商进货成本势必有所上涨，在市场价格不稳定的情况下，缩小了分销商的利润空间，在面对最终客户时，会增加最终成交的难度。特别是在某些大客户批量采购的时候，公司管理层出于自身运营成本的考量，即使客户所需产品数量巨大，H公司仍然无法与国产轮胎品牌价格直接抗衡，增加了厂家与分销商之间的矛盾，促使分销商产生低价窜货行为，扰乱了市场。
（）账款方面。由于渠道体制问题，在分销商每月进货时，H公司无法提供分销商账期，也就是说，分销商必须先打款才能进货。在每月有压货压力的情况下，账期矛盾点尤为明显。分销商认为，既然是厂家要求我们压货，那是否应该提供部分账期，用来缓解因压货导致的资金紧张问题。但H公司认为，只有分销商使用了自身资金和仓库，才会有压力来销售更多自家的轮胎产品。
（）品牌忠诚度方面。分销商的目的是获取更大利润空间，所以无论什么品牌，只要能够带给经销商足够的利润空间，分销商都会愿意去经营该品牌。但是，H公司却希望能够培养有足够忠诚度的、只经营自家品牌的唯一性分销商，也就必然产生了矛盾。
（）经营理念方面。当有新产品发布时，H公司希望在最短时间内宣传给终端客户，也就需要更多分销商参与共同宣传，但是分销商认为新产品推广会浪费大量时间，并不能达到利润短期最大化效果，因而不愿推动新产品宣传工作，两方意见不合就激发了矛盾。而且原有分销商也不希望厂家一直开发新的分销商，他们认为市场容量有限的情况下，分销商越多越会降低自身的销售数量和利润。但是对于厂家而言，只有不断开发、拥有庞大的分销商体系，换而言之就是拥有强大的分销商储备团队，才能维持销售的健康运转，这又是引发冲突的一个重要原因。
化解冲突的方案
笔者与H公司管理层讨论后决定，针对以上渠道冲突做出如下改革方案。
（）价格体系的重新设定
现阶段，H公司正处于价格混乱时期，在今后渠道政策方面，建议制定与现在完全颠覆的价格政策。即代理商从H公司的进货价格等于代理商向下级分销商批发的价格，代理商利润只在每年半年度返利上体现，并且这个半年度返利也不会提前公布，而分销商年度返利也将由厂家直接与分销商确认金额后由代理商代为发放，年度返利也不提前公布并且会设置台阶返利。
这样做的好处在于，对于代理商而言，因为不知道到底有多少半年度返利，所以就算对于大的分销商也无法先行贴补进货价格，对于分销商而言无论从哪个代理商手中进货，价格都是一样的，这样一来也避免了低价窜货情况的发生。同时，由于代理商和分销商都不知道自己的最终价格，所以在进行零售活动时为了保证自身的利润，都不会轻易进行低价销售。通过对出货价格政策的优化调整，厂家就可以有效避免和下属渠道商的冲突。
（）建立分销商培养体系
通常情况下，分销商为了自身利益最大化，会多品牌经营，当终端客户在选择购买何种品牌时，分销商不会特别主动地推荐H公司轮胎产品，而是会主动推荐其他品牌的低价格产品。因为H公司产品定位高，导致分销商在推荐其公司产品时需要花费更多精力，分销商也是出于自己眼前利益考虑，但这样做却影响了厂家的销售量。
为此，笔者建议H公司针对分销商做出相应调整，将分销商进行阶梯式划分，分为核心分销商、重点分销商和一般分销商。
对于核心分销商而言，第一要求就是只能销售H公司的轮胎产品，并且有独立的品牌店面，有至少人的销售团队。对于核心分销商的支持，H公司应根据每年任务完成情况和对公司品牌市场推广情况进行综合评分，年终再给予额外政策返利，还需在促销方面给予一定的补充支援。
重点分销商，要求这类分销商经营的轮胎品类，除H公司品牌以外，不能超过种。对于这类分销商的支持，会在年底除了正常返利以外，视公司产品销售占比情况，给予一定的补充返利。在平时的活动中，也有人员和礼品的支援。
一般分销商，平时活动中有一定的礼品支援，年底按照规定的返利进行结算。
通过建立分销商阶梯体系，制定不同阶段分销商的培养模式，给予不同阶段分销商不同的支援，可以使得分销商对H公司的依赖性增强。尤其对于那些在渠道销售中可以维护厂家渠道地位的分销商给予大力的支持，并紧抓不放。只有做到这些，在今后的经营活动中，才能形成分销商对厂家的依赖性，从而迫使他们同心协力，提升渠道的整体运转效率，达到厂家、分销商共赢的局面。
（）完善销售人员的工作职责
从H公司的体系设置上来看，销售人员工作职责中很重要的一块就是对分销渠道的沟通和把控。而营销政策的制定，也有赖于基层销售人员所反馈的渠道实际情况。因此，如何将渠道维护和渠道信息把控的工作内容，落实到销售人员日常工作体系中，将有利于预防渠道冲突的产生。
现实的渠道冲突事例反映出，有一部分责任的确是H公司基层销售人员的懈怠和无作为。比如低价窜货，基层销售人员是可以在第一时间发现分销商存在这种行为，从而通过游说和利弊惩罚机制，让分销商明白其中厉害关系，从而主动放弃窜货行为。因此，H公司今后要加强对销售人员的人才遴选机制以及人才晋升机会，不仅在后续不断提供完善的专业培训，提高他们专业能力，同时建立良好的激励和淘汰机制，做到真正的赏罚分明，提升销售人员工作热情，实现对营销渠道的全面掌控以及真实信息反馈。
