前些年，在互联网思维漫天飞的当下，头戴各种高帽的，咨询管理业内的“专家大师”们纷纷表示，以后的工作要“去中心化”、“去平台化”、“去KPI”、“去OKR"等等，恨不得跟过去所有的理论”一刀两断“，好像只有这样才能彰显自己的特立独行，拿一个个非典型事例，来验证自己“理论”的正确。
之前一篇“华为不需要老好人”的文章也让很多人产生“度评估无用论”。事实上，唯物主义告诉我们，过于绝对、单一、片面地看待问题总是错误的，如今当我们回头抛开那些所谓专家的言论，结合自身所学所掌握的所经历的再看”度评估“，总会发现一些不一样的地方。度评估的发展史，不再科普一遍，这篇文章只是客观的讲述，我所理解的度评估。
度评估的特点即独一无二之处，在于可接受性和高参与性，根据笔者多年来实际的应用情况来看。
一、度评估的类别：
、发展类评估：
个人发展·领导力评估与发展·培训需求分析·培训效果评估
、绩效类的评估：
绩效评估·内部选拔与晋升·团队分析
二、度评估应用对象
企业的管理人员，尤其是中高级别的管理人员。
从高级别的管理层开始推行度评估反馈，可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核，而且一视同仁的。另外，员工们看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音，也乐意、更可能接受他人意见，并努力进行自我提升。另外，要想通过度评估转变企业文化，需要从高级管理人员做起，然后再把效果层层传达给企业的各级员工。
三、度评估主要内容
主要用于收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。下面是对这些内容的具体解释：
、工作技能：完成某项任务的能力；掌握某项技能的程度，例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等。
、专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平。
、工作风格：员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳定性等。
相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），评估的这些评估内容具有主观性和相对性。因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。通过提出类似与接受调查者工作体验直接相关的问题，可以有效的避免主观的臆断。同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。
四、度评估的方式
问卷调查和一对一访都被用来搜集度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。问卷调查的基本形式是评价人通过纸笔作答，不过电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行，许多企业已经或正在购买度评估反馈的软硬件产品。问智道，翰威特分别是外企国企这方面的代表平台。
、调查问卷
通常由围绕能表现出特定素质（一般包含个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，使接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。
、一对一访谈
即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。访谈可以与问卷调查同时展开，也可以在稍后对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深更细内容，从而获得更为实在的具体事例。
五、度评估的实施周期
度评估反馈的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。如果用于发展性的评估，而且并没有和一些HR的管理体系结合起来，比如绩效管理，-月的周期是合理的。因为在评估后，管理者需要计划、改变，达到真正的改变目的；评估太多的话，会牵扯太多的精力。同时时间也不能超过两年，这样会导致失去发展和改进的热情和动力。如果度评估反馈和绩效管理结合的时候，可以适当缩短评估的周期，比如个月，甚至是季度的考核，此时评估的结果需要在绩效考评的结果之前出来。此外，度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。
随着互联网时代的发展，各类评估考核工具层出不穷，作为HR而言，有独立的思想去面对不同的工具，取其精华去其糟粕，合理科学地利用工具来提高工作效率，不要人云亦云，客观地评判事物。度评估系统发展至今，很多企业都从中受益，所以彻底研究度评估也是一个重要的学习方向。
