对不同领域知识的了解广度和深度，指的是提出某个能力项或者专业技术名词，就能说出这个领域内的经典理论和不同理论之间的区别。
例如：说到测评工具，作为培训行业人，你第一反应能想到什么？
你可能会说出：DISC、九型人格、大五人格、MBTI性格测评、盖洛普优势识别、霍根测评。
很不错，你已经初步具备对于这个知识领域的广度。但可能还不够，还有贝尔宾团队角色测评、D领导力测评等等更细分知识体系的测评工具。
甚至你还可以研究一下北森的测评产品，你会发现专业测评将产品分类为以人为核心的测评产品，例如：认知能力、心理风险评估、工作价值观、管理人员综合素质、情绪能力、职业综合测评等；又以岗位为核心的测评产品，包含基层员工/管理人员胜任力测评、高层领导力测评、管理潜质、销售潜质测评、度行为评估、GENE领导梯队等维度。
上面我们挖掘的是测评工具这个领域的广度，接下来就是关于这个领域的深度问题了。
你是否知道不同的测评工具，适合推荐给什么类型的人群使用呢？甚至更进一步，这些测评工具产出的测评报告适用哪些人才管理维度？测评过程中有哪些注意点？这些测评工具之间，又有什么区别？
如果以上你也答得出来，说明你对测评工具这个知识领域的深度也足够了。
不得不说，这么多工具各有各的特点，了解它们背后的理论知识是可以通过自学掌握的。但测评工具的使用、测评报告的分析和解读，甚至每个工具适合用在哪些层次的人才上，这些经验是需要经过一个个人才发展项目经验去积累的。
上面我们用“测评工具”这个知识领域举了例子，同样还可以尝试在其他知识维度比如：“私董会”、“教练技术”、“促动技术及工具”、“OD组织发展理论及工具”，深度研究下去，你会发现流派很多，可学习的内容很多，越发觉得自己的无知。
对培训行业的了解程度，在我看来体现在两个方面：
①对培训服务的乙方公司的了解； ②对各标杆企业的培训体系和人才发展的了解。
. 对培训服务乙方公司的了解：让甲方爸爸不再是钱多人傻
我的一位同事在乙方公司呆了年以上，换过好几份工作，做过培训项目、人才测评项目、培训顾问等等。多年的乙方工作经验为她积累了不同行业和公司对人才培养的需求的解决方案。
而她的存在，在甲方公司最大的一个价值，是把甲方和乙方之间的信息鸿沟拉齐，让乙方公司无法随意开天窗报价，因为她手上掌握的师资资源和各项服务的行业价格都是最透明的。
例如，公司在进行拓展服务的框架协议竞标时，把框架服务内的拓展服务划分到非常细节的服务项：主教练费用、助教费用、道具服务费、交通费、场地费等……每一项都能够明确报价，让采购人员可以通过三方比价，为公司谈到最低价格。
除了乙方服务报价上有优势外，对同一主题的授课老师、可提供服务的供应商都有了解。
近一年我收到了很多闻所未闻的培训需求，什么数字化转型、流程管理、塔木德、ITILS等等，这些主题往往我们需要联系好几个不同擅长领域的供应商，甚至在哔哩哔哩、知乎上寻找师资。
但很明显资历深的培训人，往往会直接告诉你这个主题可能在某些行业会有使用，于是我们一打听，果然就能找到大咖级别的老师，甚至还能告诉你，这位老师跟另外一位老师是师徒关系，每位老师的授课风格是怎样的。
这类软性信息往往能帮你节省很多前期寻找和沟通的时间。
. 对各标杆企业的培训体系和人才发展的了解：让你遇到问题有锦囊
最近，看到一篇旧文章《方向盘、红绿灯、加油站——平安组织能力的三个抓手》，就想到在HR和人才发展行业里，对老东家评价较高的公司，一定是内部管理合理且有效的。
中国有很多发展得好且内部管理有体系、有逻辑的标杆企业，它们的管理模式和思路，可以为其他无论是民营企业还是国企所借鉴。
说到阿里就能想到它的组织文化、人力资源体系，哪怕你不是HR领域的人，相信你也听过阿里的管理三板斧和职级体系。
说到华为就想到华为的干部培养体系，说到平安能想到平安大学和组织能力等等……
这些对行业的敏感度和管理经验的持续学习，是一位培训人应该具备的职业素养。这些标杆案例会让你有更多解决问题和设计项目的参考。
培训和人才发展等都属于职能岗位，而职能岗位最重要的就是能够赋能业务，为业务部门的业绩完成提供可用人才。
业务部门的领导若支持培训和人才发展的工作，那项目推进会非常顺畅和丝滑。但一旦培训没有紧贴业务，没有真正为业务赋能，就多少会变成鸡肋的、给员工增加负担的形式主义工程。
因此，培训管理者需要在项目开启的前中后期，都做好对业务的影响力，需要让员工的上级以及部门负责人了解项目、提供人才发展过程中，他们应该尽到的支持和关注。
我呆过的两个公司中，培训负责人都是公司的老员工，近年的工作经历让他们积累了内部的影响力，很多跨部门沟通就变得尤为容易和简单了。这种信任度是需要时间去建立的。
同时，作为一个人才发展的专家，提供业务部门负责人一些关于用人的建议，是非常重要的。业务负责人对业务的理解和目标的达成有自己的经验，但对人的解读和人才发展的方式方法不见得会特别专业和精通。
所以，对人才的测评结果、调研数据和人才培养前中后的变化，这些信息都可以成为培训人的观察依据，将学员的情况客观地反馈给用人单位，帮助上级更全面地了解学员的优势劣势，是作为一位HR能够提供的建议。
为业务解决问题、提供长期的人才发展的解决方案是培训部的定位，也是积累部门口碑的方法。
以上是我在工作中看到的，自己与其他培训人的差距。这些人大部分是比我经验多的，职位比我高的培训负责人，多年的行业经验和项目经验摆在那里，不得不服。
也希望看这篇文章的你和我一样，持续进步！
