对每个销售团队来说，实现产品销量增长都是天经地义的事情。
对每家企业来说，衡量销售团队是不是能干，是不是厉害，是不是适合企业发展的实际需要，通常看的也是实现销量增长的能力。
但是，产品销量增长，从来都不只是销售部门的事情。
如果企业产品缺乏足够的竞争力，那么销售起来必然困难；
如果企业产品质量稳定性不够，那么销售起来必然麻烦多多；
如果企业产品定价失误，过高或过低，都会影响到销售的正常增长；
如果企业缺少品牌方面的规划和升级能力，产品销量达到一定程度之后，也会迟滞不前的；
如果企业缺乏系统营销能力，缺少对市场的快速反应能力，如果其他企业具有较强的研发实力，推陈出新能力而你的企业偏偏缺乏这种能力，那么也会影响到销量的增长。
更不要说市场环境的变化，消费者喜好趋势的变化，竞争态势的变化乃至于异业竞争格局的变化，都可能影响到企业产品的销售增长。
所以我们可以说，有方方面面的因素，有林林总总的因素影响着企业产品销量的增长。
针对特定企业来说，由于不同企业的资源禀赋不同，由于不同企业的投入能力不同，由于不同企业在竞争格局中所在的生态位不同，也由于不同企业品牌力、产品力、营销力、研发力的不同，因此适合不同企业的增长策略，一定是不同的。但是站在精准化营销角度看，适合该企业具体发展阶段的产品增长策略，一定有一个理想模型。当然，这个理想的增长模型，唯有专业的、娴熟的、厉害的品牌营销工作者才能加以构建。
而特定企业在特定发展阶段的产品增长空间和增长水准，正是在基于增长理想模型的对比中，通过找到企业做得不够好的地方，通过查漏补缺、通过强化优势、通过提升企业把握流量来源、把握销量形成要素来加以实现的。
产品销量的增长，往往意味着企业获得发展和增长，虽然并非总是如此，但是大多数时候确实如此。所以产品销量增长的意义之大，怎么说都不为过。也正是因此，产品销量如何获得增长，对具体的企业来说，是相当重要的决策。
我亲眼看到，有些企业在产品销量无法增长、长达数年的徘徊期之后，就迎来了产品销量乃至于整个企业品牌和行业地位的快速下滑。
不同企业，在不同的发展阶段，所面临的销售增长任务是不同的，销售的增长空间是不同的，增长的获得方式也是不同的。
比如在市场导入期或品牌初创期，增长通常来自于对空白区域的覆盖；
在市场稳定期或品牌成熟期，增长通常来自于存量盘活与价值创造；
在市场衰退期或品牌没落期，增长通常来自于打破现状，重塑格局。
不同企业由于其生态位不同，资源禀赋不同，决策风格不同，把握时机的能力不同，所拥有的人才和产品势能不同，造成了在不同发展状况下的增长方式千差万别的特点。
尽管如此，我们理解了企业处于哪一个发展阶段时，总能清晰找到其应该采取的、“大体如此”的增长策略。
不同经营状态下的企业，其产品销量增长所面对的问题是不同的，增量空间也因此不同。
针对具体的企业，增长空间在什么地方，恐怕我们会给出多种多样的思路。
而最常见的无非是如下这样一些：
第一，企业销售管理人员能力如何？能力值的增长，会带来多大的增量空间？
第二，企业产品市场表现如何？在哪些市场中还有空白可以填充？这种填充可以带来多大的增量空间？
第三，企业所拥有的客户群，分门别类之后，哪些还具备销量增长潜力？
第四，目前的产品系列，竞争力强的系列中，哪些可以通过加大投入或倾斜，以带来新的增长空间？
第五，站在品牌角度，公司品牌力如何提升，可以促使产品销量获得增长？
第六，站在市场经营角度，如果之前属于粗放式经营，我们转为精细化经营之后，可以获得多少增量机会？
第七，企业一直在线下努力，那么是否具备通过线上获客以提高产品销量的机会呢？
第八，企业产品体系与竞品相比同质化太强，那么采用什么样的差异化路线，可以获得产品增量空间呢？
第九，企业品牌传播声量小，站在市场竞争角度看，品牌传播声量扩大多少，可以获得产品销量增长空间呢？
第十，之前的销售模式，如果经过优化之后，是否能够带来产品销量的增长空间？
第十一，企业在品质、研发、技术、服务等等层面的改观，可能带来多大的增量空间？
第十二，团队人员的工作状态和工作思路，经过优化之后，可能带来多大的增量空间？
……
我们会发现，增量空间的获得方式，是非常多的。但是，任何增量空间的获得，都意味着企业付出相关代价。
在这时候，企业需要思考的问题，就变成了两部分：
其一，我的增量空间在哪里，有多大？
其二，我采取何种方式可以获得这个增长空间，让增长变为现实。
于是，企业就必须进行权衡，做出衡量，仔细分析用什么手段来实现增量是更合理的，适合企业经营状况的，采用何种方式更具性价比的。
如果企业面对增长空间选择的方式不当，可能会造成虽然获得了短期的增长，但是从长期看却损害了稳健发展、持久发展、迅猛发展的机会。
对任何企业来说，获得增长的核心要义，其实就是对企业资源的重新整合，对市场资源的充分调动，以及在现有基础上创造出新的价值的结合。
获得增长的核心，一定是因为找到了增量空间，一定是因为权衡了不同增量空间的获得所需要投入的人财物资源大小，一定是因为企业采取了自认为最具性价比的增量方式，并做出了持续努力。
在这个过程中，企业会发现：
① 有时候仅仅换了几个人，销量就打开了；
② 有时候仅仅是转变了客户成交思路，销量就打开了；
③ 有时候仅仅是调整了产品结构，销量就打开了；
④ 有时候则是仅仅改善了产品品质，提高了服务能力，销量就打开了。
没有销量的企业需要销量的打开，因为这种打开销量，就意味着销量增长；
已经具有一定销量的企业需要销量的持续增长，而这种持续增长，往往来自于目标引领、系统营销、资源调动、阶段评估、市场争取、客户承压、资源整合、内容营销等等。针对这里的每一组词汇，我们要想说清说透，可能都需要千八百字。
面对增长空间，小企业追求的是流量优先，大企业追求的则是存量盘活；小企业追求的是成交优先，大企业追求的则是维护与管理升级。
而那些不大不小的企业，往往既要做流量优先的工作，也要做存量转化、存量盘活的工作。
面对增长空间，没有客户的需要考虑如何获客；有了客户的需要考虑如何培养培植；有小客户的需要考虑中等客户如何争取，有大中小不同客户的则需要考虑不同客户的增长潜力究竟在什么地方。
客户没有分类的企业，需要考虑如何做客户分类，分类扶持和优化系统；
已经有了精准客户分类的企业，需要考虑客户价值再造和价值突破的方向究竟在何处？如何系统提升客户销量？
短期的增长，往往来自于企业的短期行为，诸如快速的市场突破，分点爆破；
长期的增长，往往来自于企业的长期行为，诸如长期的客户扶持，长期的市场培养，长期的系统优化。
但是无论长期或短期，增长的动作终究要围绕客户来展开，围绕公司要争取的消费群来展开。
基于核心，基于持久稳定的增长需求，你的企业为客户、为市场、为行业带来或创造了哪些价值？你满足了客户的哪些合理的、急需的需求？你的产品，创造了哪些差异化？带来了哪些原创性？带来了哪些市场填充力？
如果你的产品价值属性不够，增长就很难获得持续；如果你的客户无法从产品或产品交易中持续获益，客户进行产品增量的动力又在何处呢？
