中国民营企业的核心任务，不在于管理，而在于组织，组织应该成为企业迭代升级的中心工作。
建立组织的障碍，就在于组织建设功能缺位以及能力的缺失。
谁能够在组织建设方面先行一步，谁就能更多、更早、更好地把握下一个组织红利的风口。
已经越来越多有远见的企业家，开始关注组织建设，虽不会像人员和设备投资那样立竿见影，但组织的红利会更持久，组织的核心竞争力更难于被复制。
组织红利，将是继人口红利、流量红利之后的下一个风口。
很多公司都在强调团队精神和组织能力，那究竟我们的公司是不是一个真正的团队和组织？答案是不一定。
为什么公司到了一定规模就遇到瓶颈期，再也做不上去？
哪怕是通过资源投入、市场扩张和团队招募，把企业做大了，也会面临问题频发、利润下滑、风险增加的情况，重新回归到当初的规模？
很多公司把这归结为管理跟不上，其实深层次的问题是组织建设问题。
很多老板反映管理管不动，团队不听话，其实是组织发展到了一定规模，组织作为一个系统，其基本特征就是不听话。
人可以被要求按老板的意图去做，但组织却不会。
而且，组织规模越大，越不听话。
甚至是，老板把个人训练得越听话，这个组织就越不听话。
在企业初期，老板带着一帮弟兄喊一声，跟我来，大家三五十人、几十杆枪就可以拼刺刀、攻山头了。
但组织发展大了，要靠系统来思考和解决问题。
没有系统，就是很多老板目前面临的现状，按下葫芦飘起来，处处救火，疲于奔命，各部门高效地处理着无效的事情。
这个时候的企业，都算不上团队，更像一个团伙。
那么，一群人加上组织结构和流程，不就是一个组织了吗？
也还不是。
有了共同的目标和互补的团队，加上适用于企业发展战略的组织架构、经营宗旨和做事流程，才可以勉强称之为团队。
而团队要进化为一个真正的组织，还需要具备法治精神和自我变革的能力。
所谓法治精神，就是脱离创业初期人治的一些做法，真正靠系统和团队去管理。
而自我变革的能力，包含敏锐识别环境、自动进化、快速应变的能力。
为什么要强调组织建设？
说到底，是因为目前哪怕是那些非常著名的公司，真正能够称得上组织的企业，并不多。
那既然这些并不是一个非常纯粹的组织，也能够做得非常成功，为什么还要做组织建设呢？
答案是，环境变了。
年来，我们是从短缺经济和疯狂增长的环境中走来的。
对于多数人来说，能有一份按时发工资的工作就已经很不错了。
换句话说，在这种廉价劳动和野蛮成长的环境中，哪怕是企业缺乏组织能力，也能够活得很好，甚至可以成为龙头企业或上市公司。
但是，目前的环境条件发生了巨大的变化，人口红利衰减，已经进入职场的零零后自我意识和法制意识更强，员工权益和环境能源治理的呼声更高，中国正在更加纵深的层次走向国际化。
在这种情况下，如果不注重组织建设，企业就难以实现真正的转型升级，难以成为具有吸引力的雇主品牌，难以培植核心创新能力。
在这个问题上，觉醒和行动越早的企业，就越能够适应未来企业的发展。
什么是一个好的组织？
好的组织至少具备个特点：
第一，全面负起社会责任，二是充分尊重个人发展，三是营造形成知识进步和技术创新的机制和氛围。
负起社会责任，就是哪怕你不能承担起促进社会价值进步的责任，但至少要能够遵守法律法规和群众的公权力，不要让社会退步。
充分尊重员工的发展，和促进知识进步与技术创新，其实是有因果关系的。
如果我们还只是强调让员工听话，而不是以人为本，这样的环境难以培植创新的文化。
为什么把组织称作一个系统？
系统，不是部分的累加。
就像一个人，并不是脑袋加上四肢和躯干，就是一个人了。
也不是，循环、消化、神经、呼吸等大系统加在一起，就是一个人了。
把这些系统有机连接在一起的，还有大量的我们看不见的部分，还有我们的奇经八脉、精气神。
同理，并不是把人财物加上架构和流程，就是一个企业了，还有经营宗旨、企业文化、人才标准等一些看不见的东西在发挥着关键作用。
其实，通常看不见的部分比看得见的部分更重要，更能反映一个企业的本质。
组织建设，是一个企业的成人礼，是创始人从老板到企业家蜕变的重要标志。
谁应该做组织建设？
组织建设是有层次的，除了企业层面，还包括中心级、部门级，以至于一个班组。
就像老板首先应该是这个企业的首席组织官一样，每一个部门和业务单元的一把手、团队Leader,也都需要承担起领导、组织、规划、输出组织策略，推动组织迭代的任务。
诚然，CHO、HRD及人力资源部务必组织建设中发挥组织、推动和参谋的重要职能，但必须明确，包括CEO在内的各级一把手，是组织建设的主体。
同时，也要强调，建立组织是每一个人的责任，需要调动和引导全员参与组织共创。
组织官需要什么特质？
从功能上来说，组织官更像一个园丁的角色或政委的角色，把形态各异、习性不同、自发生长的植物丛，通过悉心栽培、修枝剪叶，变成自发生长而又相互映衬、姹紫嫣红的大花园。
他是整个组织氛围的营造者和创造者，他真正的特质应该是爱、奉献和生命力，用自己默默无闻的付出，来打造春色满园。
在具体的工作场景上，比如——
我们新近引入了一名高管，政委一方面要引导这名高管尽快融入企业团队和文化，另一方面也要塑造团队对他的期望，不要急于让他出业绩、见成效。
比如，我们的中高层管理者，当工作有情绪的时候，组织官就可以成为倾诉的对象、沟通的桥梁和冲突的缓冲剂。
这名园丁，既需要有足够的威望和影响力，对业务有深刻理解，具备全局的视野以及建系统的专业能力，同时对这个人的“德”提出很高的要求。
因为，要完成一项具体的工作，其实主要需要“才”，而对德的要求，只需要遵守规章制度，不贪污腐败，能处理好各方面的利益关系就可以了。
而要做好建系统这件事，就需要大量错综复杂的关系沟通与协调，需要非常强的非职务影响力。
同时，这项工作本身短期内就很难见效，而且费力不讨好，是需要有一点儿“甘为他人做嫁衣”、“ 板凳要坐十年冷”的精神的，非大将之才难堪其任。
如何推动组织建设？
一是业务部门的领导要深入研究业务的本质。
业务部门的领导听了以后肯定一肚子火。
我天天做业务，还能不懂业务？
其实，还真的不一定，这就像你天天坐高铁，也未必了解高铁。
很多中高层已经长时间脱离一线，另外业务场景也是瞬息万变。
此外，中高层都是基层提拔上来的，当时的组织规模还远没有目前大。
如果你说你懂业务的话，你能不能把企业的运营系统讲清楚？能不能设计出支撑发展战略的KPI或者是OKR？能不能讲清楚你的直接下级的人才画像？
二是让业务部门的领导深入学习组织建设的知识体系。
改变过去那种“弟兄们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金银就是组织建设”的认识。
三是让人力资源部门多研究组织建设的理论和实践案例。
要在充分理解业务场景和流程的基础上，钻研关于人才、团队、文化、系统、变革这些重要的课题。
一般来说，高层要达到能够管理组织人才、团队、文化、系统和变革的大要素。
而业务部门的中高层，需要对组织意识有所理解，达到能够管理人才和团队的程度就可以了。
人力资源部门，需要懂得企业的发展战略、竞争战略和运营战略的逻辑。
HRBP部门，则需要对运营战略和运营流程有深刻理解。
组织建设，类似于商业模式TO C到TO B的转变。
在企业规模小的时候，老板实际上是在用TO C的思维去管理，只要发挥好每个人的积极性，只要每个人是称职的、胜任的，就OK了。
但随着企业的规模越来越大，组织的复杂程度越来越高，这种认识就不成立了。
这就像我们把每个球队最强的球员组成一个明星队，通常还踢不过一个完整的二流球队。
一群卓越的人组合在一起，也有可能是一个低效混乱的企业。
人人都是正人君子，也无法保证组成一个和谐公正的社会。
组织建设的过程，就是由这种TO C向TO B管理思维转变的过程，会更多关注整体组织功能。
各级组织官，需要思考的首要核心问题就是我要建设一个什么样的组织。
如果你是企业的一把手，就是我要创建一个什么样的企业？
如果你是部门的负责人，就是我将要打造一个什么样的部门，来完成组织赋予的使命。
举例说明。
人力资源部在组织建设中应该侧重哪个方向？
人力资源总监，应该侧重通用素质能力的开发。
而人力资源副总裁，应该是如何建立人才标准，提炼经营管理原则。
CHO则应该关注如何建立一个人才选育用留的系统，并塑造企业文化。
而CEO关注的首要问题，就是如何建立和迭代组织，推动组织变革。
