每年年底、年初公司都需要设定新一年的年度经营目标，这个过程中要么成为一个层层“博弈”的过程。
老板和经营层的博弈，部门经理和员工的博弈，往往这个时候大家只关注博弈过程是否合理，而没人考虑这些目标的合理性。
这个过程还有可能成为一个“拍脑袋”的过程，企业老板提出目标，各级经营人员明知道领导“拍脑袋”定目标，也不会去质疑目标的合理性，而是被动接受目标。
如何才能让年度目标的设定更加合理，更加符合公司战略发展的需要呢？我们在客户的咨询服务当中，与客户企业一起探索、实践、调整的过程中，总结了一些心得和方法
设定目标常犯错误
、按照每年递增的比例设定目标
我们有个客户年度增长率目标一致定在%以内，如果去年实际增长率是%，那下一年目标%增长就是一个高增长的目标。
但是他们不知道自己所在的行业目前市场的平均增长率超过%，这样通过多年的发展，成功的从一个市场领先企业变成了行业中的一个小弟弟。
、去年完成越好，目标越高
老板根据自己对行业、市场及客户的了解，更多的是根据自己的高增长愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。
老板的管理逻辑是：“取乎其上得乎其中,取乎其中得乎其下”。我定一个增长%的目标，就是达不到，增长%也是非常满意。
在前几年行业高速增长的时候，老板的想法还真实现了，这几年大多数行业增长都在减速，老板发现实际完成的结果离目标越来越远了，甚至有的比去年还在下降。
、只有结果指标，缺失过程指标
认为销售业绩是唯一的目标，正确来说，业绩和利润考核都是的最终销售目标。但业绩目标并不是唯一的目标，还有构成业绩目标维度的核心过程指标，构成业绩健康的结构指标。
例如，制定销售业绩目标的时侯，不要一味的追求业绩，过分追求“低价业绩”往往会造成“市场慢性自杀”。更需要谨重考虑成本、单价、毛利率、业务费用成本、等问题。
、业绩目标分解凭感觉，平均分
每个行业都有自己的特点，有些行业没有淡旺季，有些行业的销售淡旺季非常明显；每个销售员的能力也不同，团队个体能力不同，就不能平均分，否则很难达到激励的目的；每个地区的销售模式可能不同，达成目标过程不同，目标结构就不同。
为什么会犯这些错误
、经验思维，目标制定只站在单一立场考虑。
经验思维是在过去被证明成功的做法，在未来是否还能一直成功呢？近几年来过去的经验往往被证明不那么靠谱。过去我们靠砸钱、靠关系能获得资源、获得客户，如今市场竞争激烈，更加趋向公平化，而且新的技术驱动让原来手握资源的人越来越难一手遮天了。
比如过去你掌控线下地段流量的黄金铺位，那是绝对有话语权，可是如今，很多所谓黄金铺位早已经成为过去时，能否线上线下结合，在公海抓取流量，并能经营私域流量成为了核心竞争力的方向。
、没有挖掘目标背后的意义
很多人制定目标都是浮于表面的行为，却没有深挖其背后的价值。
一个好的目标一定是带着某种价值的。比如，第一个目标是达成万业绩；另外一个目标是通过达成万业绩，全面提升自己的销售能力，成为一个具备营销思维和销售执行能力的高端人才。
对比这两个目标，后者一定更容易让人坚持。因为前者只是量化了目标，但是这个目标背后的意义和价值并没有体现出来，很容易让人望而却步，可后者却给销售目标赋予了一定的意义，不仅给人带来某种内驱的力量，还能使目标产生复利。
目标能给人带来方向，让一天的生活更有节奏感，而不是束缚你、强制你做一些不喜欢的事。
如果你觉得目标约束了你的行为，很大程度上是你没有摸清目标背后的意义。
、对目标达成了解不足，估计不足
没有很好的分解达成目标的过程指标，对于完成各个关键的过程指标需要的能力、资源、时间等评估不足，对于潜在的困难和估计不足，导致在对应的资源配备上差距巨大，最终导致目标达成难。
、对于市场评估不足
没有客观的认识行业市场的发展所处的阶段，没有很好的了解行业及行业大部分企业的增长情况，以及增长来源及驱动方式的变化，这样容易导致聚焦自身，而忘记我们所处的商业环境，会导致错误的高估市场，乐观的判断市场。
、对于团队能力现状和成长潜力评估不足
所有的目标都是人达成的，我们总是盯着目标，却忘记目标本身都是人去完成的，人的能力是否持续在成长，将决定个体的人效是否能得到很大的增长，所以对现有团队能力以及潜在成长性要做一定程度的评估了解，才能知道个体目标增长的潜力。
如何科学制定目标
年度工作高效推进的一个重要基础是对于未来-年甚至更远的长远目标，有雄心勃勃的计划，这样进攻性、有效性就高很多。
很多优秀的企业有一些套路，她们制定年度规划的时候一定要求先看三年，再回到这一年我准备做点什么。
长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力。既要有宏观的战略思维，也要有微观的执行思维，科学目标至少要做好以下几点：
、市场的增长水平
一个企业的成长空间应该从行业容量和行业成长速度来思考，才能在长期的市场竞争中引领自己取得相对领先地位，确定自己合理的市场定位；如果只是简单自己跟自己比，就会看不见市场，在自己的“自洽”逻辑中逐步丢掉竞争优势。
、赋予目标意义
在制定一个年度目标时，先认真地思考一下这个目标所承载的价值，只有赋予目标一定的意义，才能让人心生信仰，而很多人成事的源头，都是因为“信仰”。
、制定达成目标核心
我们在制定目标时，一定要找出核心目标。比如你个人的年度目标是万业绩，我的核心目标老客户完成多少业绩，新客户完成多少业绩；其次老客户哪些客户群体是容易增长的，那些特征的人是容易变成我们的新增客户的。
当我把自己的核心目标找到后，发现年度目标瞬间清晰，它就像一棵树，当主干茁壮成长时，整棵树的枝和叶都更加繁茂。
、拆解目标
这也是我现在比较得心应手的一个方法，因为之前在写作的过程中学会了拆解文章的思路、甚至在写拆书稿时，自己研究怎么拆书，所以有了一定的拆解能力。
很多东西它的底层逻辑都是相通的。比如一本书拆解后就是作者写书的思路，一个年度目标拆解后就是月目标、周目标甚至的每天的目标。
、畅通的上下沟通
制定一个好的年度绩效目标，首先要建立“员工共享企业发展成果”的员工激励机制；再就是建立一个员工可以畅所欲言的坦诚沟通机制。在上述基础上，制定年度目标需要企业完成从上到下以及从下到上几个回合，在多个回合的背后，是大量真诚、坦诚的沟通，是对于公司未来认真的讨论。
在讨论目标的过程中，不仅要重视老板的意见，对员工的看法也一样要给予重视。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板与员工相互影响，老板主观的想法被修正，大多数员工思维的局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个上下认可的目标，才可以达成“力出一孔”的目的。
、企业近几年的增长情况
市场数据分解：此领域全国总体营收（三年增长率）、此领域各省份营收（三年增长率）、此领域全国知名机构（前）发展情况、本地前名竞争对手市场（销售）策略分析等。
、团队近几年完成目标的情况及潜力评估
将公司近三年的销售数据整理出来，对每一年的数据都分析一遍，整体业绩增长或下滑的因素、团队或个人业绩增长或下降的因素，最后找出关键因素，剔除异常增长因素，如有一年忽然接了一个大订单，造成业绩大涨，这种因素也要剔除掉。
三年数据分析：每年新客户合作总数、每年团队（或个人）新客户合作数量、每年前名合作大客户数据变化情况、每年重点客户丢失合作原因分析、每年团队（个人）新客户合作成功率、每年因个人原因导致失单数据分析等。
如何科学分解目标
、科学目标分解
分解到人头（销售总监--销售经理--销售主管--销售组长--销售员）
分解到各层级部门
分解到每一个已合作客户、潜在合作客户以及目标新客户群体
分解到产品线、主要产品种类
分解到周、月度、季度、半年度和年度，并需要不定时复盘
、设定多层级目标
目标不能只定一个，正常至少要设定三个层次的目标，即基本目标、努力目标、挑战目标。
保障目标：即一定要达成的目标，目标值较低
基本目标：通过团队（或个人）的努力，基本上可以达成的目标
冲刺目标：较难达成，但如能全力以赴，也有机会达成的目标
最后总结
经营分析是企业增长提升的重要路径，好的经营分析一定会帮助企业更好的发现营销策略、营销方式、营销组织、营销执行效率等方面的问题，并及时找到提升对策，不断的升级迭代，确保价值传递的持续高效率。
花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！
