经常有人诟病我国的股市结构不合理，拿出的证据就是：
20几家银行业上市公司，赚走了所有上市公司差不多三分之一的利润。
这确实是不合理，然而更加诡异的是银行这么赚钱的行业，估值却低得可怜。除了招商银行等寥寥数家，其它的绝大部分的市净率都在1以下。
对于银行股的低估值，市面上给出的解释是：大家担忧银行隐藏的不良资产，或者说是利率市场化后银行利差会大幅度下滑。
不错，这些确实都是导致银行股估值低的因素，但是如果你要是觉得只有这些，那很可能会忽略一个对于银行来说最为致命的因素，那就是：
传统银行最大的渠道优势——网点，很可能在不远的未来成为银行巨大的成本包袱。
而丧失了渠道优势的传统银行将再也无力应对来自科技和互联网的绞杀，最终走向没落。虽然很难，但是费一把子力气，政策还是可以拯救银行的不良资产和利差的，但是政策无论如何，也无法改变人们的喜好，更无法阻挡趋势的发展和一个时代的到来。
未来依然会有银行，甚至会持续的发展壮大，但是却不一定是你那家银行，除非他能成功走出创新者的窘境，否则只能被动的挨打，而生活在其中的人们也会越来越痛苦不堪。
01.
银行网点营销困局原理
无论什么时候和银行的理财经理聊天，永远都是一副苦大仇深的样子。行业内流传着一句话就是：
年年难过，年年过。
这种话当做一句减压的自嘲倒是没什么，但是如果你要是把这句话当真，那终有一天你就真的会过不去。
其实关于银行网点的营销困局这事由来已久，各家银行也纷纷尝试各种转型：智能化、营销化、专业化……做法也很多，然而这些做法折腾了很多年，似乎银行网点经营的压力并没有什么改善，反而是越来越大，怎么办呢？继续转型呗，于是乎，网点转型现在都已经成为了一个行业热词。
但是，任何忽略银行网点营销困局原理的网点转型最终都注定会失败，而在这个过程中能够成功的只有那些似是而非的教大家怎么转型的培训公司。
银行网点为什么会出现营销困局？
两个原因：
一个是当下的现实，
一个是未来的大势所趋。
一个现实的原因是：
银行网点传统的流量支持崩塌了。
银行网点的流量支持是什么？那就是功能。银行的网点可以提供开户、存取款、挂失等等业务办理的服务，因为有这些功能的存在所以银行网点就会有流量。
然而随着技术的发展，银行这些业务正在被替代，这个替代其实从ATM机被发明的时候就已经开始，只是那时候我们银行业正处于蓬勃发展的上升期，ATM的一点点替代对流量的影响根本感受不到，而到了今天，发达的互联网对很多银行的业务替代率甚至都超过90％了，尤其是国内手机支付的普及，更是压倒骆驼的最后一根稻草。至此银行网点的流量支持这—功能性终于开始了崩塌的过程。
现在去银行网点，你越来越难以看见年轻人了，想想也是，自从有了微信支付，我们连银行的ATM都不去了，更何况是去银行网点呢？
所造成银行营销困局的第一个因素就是流量的支持没有了，所以银行通过智能化改造这些东西其实走的还是功能吸引流量的老路。看上去网点焕然一新，然鹅不过是穿新鞋走老路罢了。不能重塑流量的支撑，那银行也就必将随着它的客户，一起老去。
除了现实的问题外，还有一个是未来的大势所趋。这个未来的大势所趋就是流量和业绩的转化率会持续降低。
为什么会发生这样的情况呢？
主要是三方面的原因。
一是政策方面的原因。
资管新规2020年全面实施后，必然提高银行产品的认知度水平，而认知度越高的产品流量转换率是越低的，越需要高强度的客户关系和更高的营销成本。
第二个因素是互联网的竞争。
互联网的低成本优势在低认知度的产品上面对传统银行网点是有巨大优势的，事实上在过去的五年里，绝大部分低认知度产品的增量都是被互联网拿走的，而未来进入存量博弈时代，互联网要能拿走的就不仅仅是增量的部分了。
第三个因素就是银行在自己业绩增长的压力下，不断强化短期销售行为，从而造成客户的信任度和忠诚度的下降。
这三个因素共同促成了银行网点流量转换率下降趋势的形成。
说到这，大家可以想想，一边是流量支持没了，一边是仅剩的流量业绩转化率还要下降，这就是形成当前银行网点营销困局的原因，不针对这些根源问题进行的网点转型最终都很难获得成功。
02.
银行的创新者窘境
银行网点经营困局的原因其实并不难看到，但是为什么却很少有银行去做实实在在的转型，而只是进行表面处理然后就如煮在温水里的青蛙，慢慢等死呢？
这并不是银行的同志们不聪明，恰恰相反，他们是中国最聪明的一群人，仅次于中国的公务员和以色列的空军。
真正让银行不肯做出实际转型的其实是创新者的窘境这个规律在发挥作用。过去的辉煌值得骄傲，但是过去的辉煌同样会成为负担。
为什么中国移动做不出微信，诺基亚也做不出小米？都是一样的道理，自我革命这件事是很痛苦且风险很大的，没有被逼到生死存亡的地步，蜥蜴也不会断尾求生。
银行过去的业绩和对业绩增长的追求在面对银行网点营销困局上不但不是动力，在抓住销售效率这个唯一的救命稻草的同时，不但没有时间和精力去做创新，还发挥着对困局加强的作用，这就是个恶性循环。
03.
如何走出创新者的窘境
说了这么多，那如何走出创新者的窘境，成功实现银行网点的转型呢？
我想这里面有两个层次的问题，
一个是怎么做，
一个是如何能做。
至于怎么做这个问题其实不是最难的。银行网点营销困局的原理既然已经找到了，解决问题无外乎就是如何重塑流量的支撑和如何重建客户关系。
至于如何重塑流量支撑这件事就要想明白，除了功能这件事外，银行网点还能给客户提供什么，以至于客户愿意来到网点？
这里面可以借鉴很多其他行业的经验，比如星巴克，为什么明明大家在家都可以冲咖啡却偏要去星巴克排队？比如视频播放器功能带来的流量不在，最后视频网站最终把内容当成了新的流量聚集器来塑造。
其实，在银行业里已经有银行在流量重塑这件事上做得很成功了，这个银行不在中国，而在美国，他就是被誉为银行届的海底捞的美国安快银行。
美国安快银行
这家银行成立于1953年11月14日，是一家社区银行，成立之初的员工只有6个，分支机构只有1个，这家银行在头四十年里一直混得不怎么样，到1994年，这家银行也不过发展了40个员工，6个分支机构，总资产也不过才1.5亿美元，平庸得不要不要的，放到我国这个规模的银行也就是个小贷公司的级别。
然鹅，很多事情就是这样，只要你不离开牌桌并且活下去，总有一天好运会降临。安快银行迎来一位叫做戴维斯的行长，从此命运被改变了。
戴维斯上任之初，它所面临的情况其实和我们现在的银行所面临的情况差不多，都是遭遇了技术进步带来的流量冲击。随着互联网和ATM机技术的发展，美国人，尤其是美国年轻人越来越不愿意来银行网点办理业务了，很多银行都在花大力气迎合数字化的到来，而戴维斯却反其道行之，进行了网点转型。
他从星巴克的经验获得思路，将银行网点定位为社区活动中心，他从百货公司获得经验，把银行网点开成百货店银行，他糅合了便利店的模式把银行开成了邻里商店......经过10年的发展，这家小小的社区银行在2005年被美国银行协会评为全美顶级零售银行之一，而二十年后的2014 年位列《福布斯》美国银行百强第 16 位。
在高速发展的过程中最令人称道的还不是上市、评奖这些东西，最让人称道的是在2008年金融危机，美国银行业哀鸿遍野的时刻，安快银行却实现了逆市高增长，甚至还有余力去收购别家的银行。这得益于安快银行对人们生活的深度融入。
重新找到流量支持转型方向的同时，我们可以并不矛盾的进行另外一件事情，那就是重建客户关系。
其实，重建流量的过程就已经是在重建客户关系了，不过银行最终是提供金融服务的，所以在业务发展的选择上从过去的重视产品的短期利润，过渡到产品能带来的和客户接触的机会上。
说白了，就是什么产品能让客户更愿意频繁的找你更依赖你，那就是最重要的业务，而什么服务能够有助于和客户建立更加长久和更加深度的关系，那这个服务就值得做，不管这个服务是否给银行创造直接利益。
比如，投资者教育这个服务可能不直接为银行创造收益，但是却非常有利于和客户建立深度关系。人生三大铁关系，一起同过窗是一个，而天地君亲师，教育也占其一。
有的时候大树去给一些银行做专业的金融市场培训，也有银行的客户参加。我发现，客户的认真程度还超过理财经理。直接针对客户的理财投资专业教育服务，对银行来说是大有可为的。
好了，知道如何做并不代表真的就能做，这里面还有个创新者的窘境的问题。
创新的做法需要全新的人力、授权、绩效体系支持，任何银行都不可能有勇气全面去转型，即便转了也很可能因为转得太快而翻车。
怎么办呢？
兼并收购或是新开设一家银行吗？
在其他行业可能行，
但是在银行这个强监管的行业里却很难行得通。
那怎么办？
其实改革开放40年的实践经验已经告诉我们了，那就是双轨制试点，渐进式转变，也可以是腾讯式的内部孵化，总之成功突破创新者的窘境这件事在很多行业里都是有案例的。
银行财大气粗，拿出十几二十个网点使用新理念新方法新定位新考核影响也应该不会太大吧，成功的推广，失败的淘汰，创新总是有成本的。
没想到最后写了这么长，本来是写银行股的投资价值，结果写成了经营。
算了，没关系，对经营的想法和投资的角度并不矛盾。其实通过从对银行网点营销困局上看，现在的银行股虽然便宜，但是站在一个长期的角度，却是投资价值寥寥。
