良好的沟通不限于让对方准确理解自己传达的信息，也不局限于因平易近人让下属心甘情愿效命，而是指沟通双方能够达成协议，最好是基于利益的一致而共同出谋创策完成某项任务。领导的平易近人，不耻下问是这种双向沟通的基础，而这种双向沟通是指一类有反馈的信息沟通，如讨论、面谈等等。在双向沟通中，沟通者可以检查接受者是如何理解信息的，也可以使接受者明白其所理解的信息是否正确，并可要求沟通者进- 步传递信息。
它较之于单向沟通，对促进人际关系和加强双方紧密合作方面有更重要的作用，因而现代企业的沟通，也越来越多地从单向沟通转变为双向沟通。因为双向沟通更能歉发员工参与管理的热情，有利于企业的发展。然而在现实世界里领导者与下级冲突的重要原因之可能是 彼此沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力， 而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心冷意灰，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。或者下属在领导下达任务时心不在焉或因惧怕而一味点头，其实心里根本就是一团糨糊，在这种期涂状态去执行任务结果自然也是糊里糊涂，领导事后急得跳脚也是无济于重年领导在沟通中固然要处于主动地位，但也需留出空间让对方发挥见解，提中联间，查缺补量、不妨多问几个“你怎么看”来调动对方的积极性，尤其是
要容忍数向沟通中出现的不同观点，意见和建议。
比如:有一个专门生产精度机床零件的小制造厂，有一-次该厂的总经理想接受一笔很大的订货。但是，车间的工作是早已计划好的，他深知自己无法满足预定的订货日期。他并没有为此催促工人们加速工作突击这批货，而是把大伙召集在一一起，解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后，他开始提出问题:
“我们还有 什么别的办法来完成这笔订货吗?”
“谁能想 出其他的生产办法处理这笔订货吗？
有没有办法调整我们的作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿?”廉员们七嘴八舌提出许多办法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
承认和尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更可能接受命令，而自动地向企业的整体目标靠拢。
真正的交流只能在所有员工间有活跃的双向交流气氛时才能出现。对大多数公来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向、由上而下的传达方式改变为灵活的向运转。但是随着竞争日益激烈，人的危机感加深，许多人都习惯将自己包装起不轻易向别人展露自己的情感和意见，领导在这种情况下应该怎么实现双向沟通呢?一是反用其道，以“激将法”征求意见。美国连任两届的总统罗斯福每逢碰到事，都是先找持不同看法的人来开会，让他们先研究，然后再找出他们的不同意行研究。
三是鼓励下属说真心话，至少心里要有一 把测描人性的标尺。比如有些人会说:”我才不会跟人争排名。”乍看之下，他是虚无主义的奉行者，但等到真正升职考核时，却又极力争取;或者有的人喜欢借用种种理论来武装美化自己，最后连自己都不清楚自己的真实面目。这时候领导在双向沟通中就必须谨慎以待，多用实践行为来检验对方的言论，才能够明白下属的“真心话”为何。
(电谷子》讲:“目贵明，耳贵聪，心贵智。”耳聪目明，广开言路，集思广益，博采众长则会计出必胜，谋出必成。一个领导者就要有海纳百川的胸襟，激励下属踊跃发言，广泛听取意见，全面了解情况才能做出更好的决定。总之，领导若期望在沟通中能够让人乐于亲近，激起下属的积极反应，就应该多抽些时间走出办公室，走进工作场，倾听-下你的下属都在说些什么，看看他们都在做些什么。
