[斜眼R]首先要明确一个观点就是：成本的降低，绝对不止是简单粗暴的价格直降。
01多申请赠品
[购物车R]供应商手中通常都有很多赠品，而这些产品，就是他们用来中和成本的利器，通常会根据实际的采购谈判情况，拿出来增加合作的概率。
这种赠品的好处就是，他们送了不心疼，我们要来节成本。
02技术方向提升产品寿命
[加油R]换言之就是提升产品的性价比。比如一款机床上使用的刀片，采购价100元每片，每片的使用寿命为加工100个零件，那么可以沟通供应商增加刀片的使用寿命，假如每片能多加工10个零件，那也是接近降低10%的成本。
03 申请减免订货限制
[请友好R]很多产品都有起订量要求，如一个月只能消耗10件的产品，供应商可能要求起订量100件；或者一个月只需要花一万元采购的产品，供应商要求一次订货量达到五万元。无形中就占用了库存资金，造成成本的虚高。
04申请货返政策
[优惠券R]有的供应商不愿意在一开始承诺降价，很大的原因是不确定下一年度究竟会采购多少产品，采购量太少，达不到他们的利润标准，还配合降价，很可能白忙活一场。
这时候就可以沟通签订货返政策，年末进行统计，达到双方约定的标准后进行返利，通常以折返货物或资金的形式。
此条需要注意的是，在谈判时尽量沟通按完成比例折返，比如最高标准是采购1000件产品，可以折返100件同款产品，如果最终的采购量只有800，那么就折返80件。尽量不要一刀切式的按固定数量谈判，如果最后没有达到标准，很容易竹篮打水一场空。
05 增加配赠比例
[礼物R]此条与第一条异曲同工，只不过赠送的产品专指标的物本身。有的产品可能会有按比例配送的政策，比如买10片刀片，可以赠送一片，如果供应商无法直接从价格上给到优惠，那么可以沟通增加配送比例，买十送一改为买十送二等等。
06变成利润中心
[钱袋R]在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。
