社会的进展和演变告诉我们一个既定的事实，凡是“人类的发展”，都是必须有“组织”，越高级越进步的组织行为，都是由更“进步的组织结构”来实现并完成；
企业的经营行为、目的、目标、甚至战略企业等，都需要通过“人”去实现，而这种实现应该是稳定并有序的完成，要实现这种稳定且有序，就应该建立适合于企业自己发展需要的组织结构，规定管理体系的元素构成和关系，这是企业管理工作中组织管控的基础。
按照组织结构支撑战略目标实现的需要，合理配置资源，在企业内部建立相配合的组织体系，是管理职能之一，“建立和维持、保证组织内部生产关系”的重要工作，也是进行企业组织建设、理顺管理关系、有效实施组织管控的关键环节。
怎样设定自己企业的组织结构？
重点一
①符合企业经营目的或战略或阶段性战略需要，
②按照企业经营性质
③重要工作环节，分配工作环节及工作分工。
案例一
某服饰市县代理公司，2017年营业规模3000万元，区域代理品牌一个，12家直营店铺，2018年销售目标3600万元，增开3家店铺，销售负责人1名，店长12人；
架构设定思路
企业性质：服装品牌零售商；
企业战略：品牌零售运营能力（企业性质决定核心竞争力）；
企业目标：销售业绩提升，引导利润及规模提升；
重要工作环节：零售运营管控；
工作分工：以零售为核心的支援及支持。
部门设置
A类 销售部 （直营零售）
B类 商品部 （直接支持） 行财部门（后勤支持）
C类 企划部 拓展渠道部 （间接支持）
A类 核心经营业务部门
B类 重要支持部门
C类 主要发展部门
分析
①营业体量及规模处于“准公司阶段”，由个体经营向“公司化”运营转型；
②针对公司经营目标及业务性质，基础部门建设；
③经营目标达成的辅助业务部门建设。
案例二
某服饰省级代理公司，2017年营业规模6000万元，代理品牌4个，30家直营店铺，加盟店铺40家，2018年销售目标8000万元，增加品牌2各，新增客户预计10人，直营店铺新增4家，新增加盟店铺10家店，销售负责人5人名，销售人员200人；
架构设定思路
企业性质：服装品牌代理商（多品牌代理商）；
企业战略：品牌零售运营能力+渠道运营能力（企业性质决定核心竞争力）；
企业目标：销售业绩提升+规模化运营；
重要工作环节：零售运营管控+客户维护管控+渠道维护管控；
工作分工：以品牌代理运营为核心支援及支持。
部门设置
A类 品牌运营中心 （直营系统+加盟系统） 行政财务中心（行政+人力+财务）
B类 商品部 企划部 拓展工程部
C类 培训部 线上维护部 （间接支持）
A类 核心经营业务部门
B类 重要支持部门
C类 主要发展部门
分析
①营业体量及规模处于“中型公司阶段”，强化“公司化”运营完善及提升；
②针对公司基础部门建设之后的细化工作部门；
③经营发展战略达成相辅助业务部门建设。
组织结构设计，不论是新设立企业的组织设计，还是持续改进对原有组织构架的调整与完善，或者是因组织目标或原构架出现较大问题的重新评价和设计，都应该按照以下程序进行：
⑴ 设计原则的确定：
必须根据企业的目标和特点，确定组织架构设计；
⑵ 职能分析和设计：
确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计；
⑶ 结构框架的设计：
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定组织的系统图；
⑷ 联系方式的设计：
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计；
⑸ 管理规范的设计：
管理工作程序、工作标准和管理工作方法设计，作为管理人员的行为规范；
⑹ 人员配备和培训：
根据组织架构设计和架构对组织人员的要求，定质、定量地配备各级各类成员，并实施组织培训；
⑺ 激励制度的设计：
设计部门和人员的绩效考核制度与方法，设计精神激励和工资奖励制度，设计人员的职业规划和培训制度；
⑻ 反馈和修正：
将运行过程的信息搜集与反馈，定期或者不定期地对上述设计进行修正调整。
