大家好，我今天分享的主题是《如何进行大客户营销与销售》，主要讲大部分：优秀销售的三大基石；大客户销售的三个角色；销售的三个层次；如何打造销售铁军。
一、优秀销售的三大基石
要做To B的业务，首先我们会想到关键客户或者大客户。因此，大家都非常重视大客户销售。做大客户销售有三个必备基石ASK——态度、技能和知识，这也是成功销售的三驾马车。
.态度
做大客户销售，必须要有利他之心。利他之心是指在处理利益、物质和精神的关系时，不但想现在，还要想将来；不但想自己，还要想他人。
有些销售满脸喜悦、像迎着阳光一样去见客户，而有些销售是低着头去见客户，心里总想着把产品卖给客户，所以他都不敢直视客户。但是，如果你是为了帮助客户取得成功，态度会完全不一样。
利他之心是“装”不出来的，客户能够从你的言谈举止中感觉到你是为了“利己”，还是真的“利他”。除了利他之心，还要以客户为中心。
① 如何做到以客户为中心？
是否做到以客户为中心，首先要回答以下六个问题。
客户面临的挑战和机遇是什么？
客户的客户和对手是谁？因为这样你可以帮助客户服务好他的客户，帮助客户和他的对手竞争。
客户的决策人和决策机制是什么？
客户的企业文化、价值观是什么？因为这会影响他们的行为准则和思考问题方式。
客户的目标、工作重点是什么？
客户的业务和盈利模式是什么？因为这样你才可以为他提供更好的方案。
其次，再做到这点。
第一，从客户的角度考虑问题。
你是站在客户的角度考虑问题，还是站在自己的角度考虑问题？大多数人都是站在自己的角度来考虑问题，感觉自己压力很大。其实，客户也有压力，他们在选择时也面临很大压力。因此，我们要学会换位思考。
第二，用客户的语言跟他交流。
很多人在跟客户交流时，用的都是自己的语言。如果你能够用客户的语言跟他交流，说他们的行话，他会觉得你是以他为中心的。
第三，为客户创造价值。
换位思考很重要，之前我在思科工作，斯诺登事件发生后，有客户的领导问我“如果你来做这个司长，你会买思科产品吗？”
我说“不会，因为我会考虑自己的仕途和政治生涯。”他笑了，说“咱们一样，那就别做了。”我回去后对部门员工说以后不做政府了，可以做教育、医疗，因为政府部门客户买我们的产品压力太大，担心会有政治风险。
当你换位思考后，很多决策、想法都会改变，因为你是帮助客户成功。除了换位思考，还有一个特别重要的词，叫“同理心”。
② 拥有同理心
年前的微软，美国著名的孵化器YC创始人保罗说过“微软已死。”他认为微软虽然能ZQ，但是已经不令人感到害怕，离死期不远了。因为大家认为微软就会打补丁，就会“印钞票”，会ZQ，充满铜臭。
凯文·凯利也说“微软将会成为第一个消失的IT巨头。”
那么，微软是如何回到巅峰的？
年月日，微软内部选拔CEO，最终印度出生的萨提亚·纳德拉胜选。
纳德拉开始了新的使命、新的动力的领导力“刷新”，他强调：拥抱同理心，培养无所不学的求知欲，还要建立成长型思维。
他说：“微软之前遇到的问题，不是智慧上的失败，而是缺乏文化上的凝聚力，而凝聚力主要來自同理心”。
微软精英汇聚，但是各自为政，各部门全都用“枪”互相对着，你别说我，我也不说你，没有考虑客户，更没有同理心了。但是纳德拉说“同理心不是天生的，同理心需要磨练。当你有了社会经历，有了历练以后，利他之心会增长，同理心也会增长。”
他还讲过一个故事，当时在应聘微软时，一个高管面试时问他“当你看见一个婴儿躺在马路上哭的时候，会怎么做？”
他不加思索地回答说：打。面试结束以后，高管拍拍他肩膀说“年轻人，你缺乏同理心，如果你有同理心，你首先会把婴儿抱起来。”
这件事对他影响很大，特别是之后纳德拉在陪伴照顾患有重度脑瘫儿子的过程中历练了同理心。纳德拉担任微软CEO后将同理心置于一切追求的中心，从产品发布，到新市场拓展，再到员工、合作伙伴。
他说：“建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求。这样你能够获得更多依赖你的客户资源。”
同理心有个原则：
a.我怎么对待别人，别人就怎么对待我。所以，只要你热情地对待客户，他也会对你好。只要你尊重客户、尊重合作伙伴、尊重同事，他们也会尊重你。
b.想要他人理解我，就要首先理解他人，将心比心，才会被人理解。
c.别人眼中的自己才是真实存在的自己。学会以别人的角度看问题，并据此改进自己在他们眼中的形象。
d.只能修正自己，不能修正别人。想成功地与人相处，让别人尊重自己的想法，唯有先改变自己。
e.真诚坦白的人，才是值得信任的人。
f.真诚流露的人，才能得到真情回报。
是否有同理心，可以试试心理学中的“E测试”，在自己的脑门上写“E”。如果你是正常写，那么你是写给自己看的；如果你是反着写，那么你已经在考虑对方了。
做大客户的人，一定要玩无限游戏。有限游戏，是见单子就要赢。有赢有输，才可能玩无限游戏。
高瓴资本张磊在新书《价值》中写有一句话：“长期主义是一种价值观，流水不争先，争的是滔滔不绝。”
做大客户就是这样，不是要争先，争的是滔滔不绝，业务源源不断。做大客户和做大项目不一样，项目做完了就完了，大客户则是不断有项目，例如将设备卖给企业后不断提供维护，原材料、不断更新、不断升级，这是做长客户，玩无限游戏，要有同理心才可以。
.知识
认知是人与人之间唯一的本质区别。因为认知上有区别，做的事就不一样。在当今这种VUCA的时代，变化多端、极其复杂的时代，我们更需要提高认知。
① 学习的四种状态
学习有种状态：不知自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道。
在这四种状态下，“不知自己不知道”的人占到%，很多领导和客户是这个状态，以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。当你从自以为是的状态，到“知道自己不知道”这个状态，就会开始有敬畏之心。
但是，我们还可以再进一步达到“知道自己知道”，抓住规律、提高认知。当你抓住规律、掌握套路后，再去跟别人打交道，省时省力。
而“不知道自己知道”这个状态，需要永远保持空杯心态，这是认知的最高境界。
② 如何做好销售？
首先，是学习。杰克威尔奇，杰克·威尔奇说过“你可以拒绝学习，但你的对手不会拒绝。”如果你想跟对手竞争，不学习绝对竞争不过对手。
读书要读经典的，销售要学专业的。就像学游泳，有人虽然很早就学会游泳，是自学的狗刨，学狗刨和向专业教练学习，一定是经过专业训练游得快。
我进惠普时，已经年工龄了，但还要经过培训。首先是技能培训，有效的商业演讲、专业销售技巧、情景式商务谈判。
学完后再去见客户；要做大客户，就要学习如何做大客户。学会如何做大客户后，公司又考虑是不是能为客户创造更好的价值，是不是能为公司创造更好的价值。卖产品，不能创造好的价值，卖方案才能创造更好的价值。所以又要学习解决方案销售。
企业发展做得更大，还需要渠道，要学习如何做渠道管理；做行业，要学行业管理，做区域要学区域规划。如果提升了、要管理团队，还要学专业的销售团队管理。这些都有现成的课程。
因此，我们一定要学习，而且在学习上，我们要升维思考、降维打击，这样才能做大客户。
③ 升维思考
做大客户销售一定要记住孙立平的一句话：“短期看政策，中期看趋势，长远看文化，体制贯彻始终。”
短期看政策。在中国做大客户，一定要看政策。如果不知道政策，可能投入以后也做不好。大众创新，万众创业，这些都是政策，政策就是风口。
中期看趋势。数字化、G时代、区块链、人口老龄化、城市化，这些都是趋势。我们一定不能违背趋势。
长远看文化。能不能长期合作，要看文化好不好，是否适应。
体制贯穿始终。千万不要忘记是在什么体制下。
.技能
① 专业致胜
现在的企业竞争，就是比谁做得更专业。做得比别人好，做得靠谱，这都是专业的体现。
② 注重仪表
你的形象价值百万，往往你留给别人的形象是否专业，比你是否能干更重要。人是视觉动物，视觉占大概%左右，其次是听觉，嗅觉、味觉。
见面时有个“”，“%”是内容，“%”是语气、语调，“%”视觉效应，着装、肢体语言。因此，一定要注意自己的形象。
老子云：“天下大事，必作于细。”小事成就大事，细节成就完美。如果你想每项工作尽善尽美，不要放过细节。
欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，忠于人品。
③ 开场三步曲
如果受过专业训练，你就会知道开场三步曲。
与客户寒暄后，第一句话，介绍想谈的议程，大约需要多少分钟。
第二句话说议程对客户的价值，这句话特别重要，没有这句话，客户认为你来卖我产品，说了这句话后，客户知道你想来帮我。
第三句话，询问客户是否接受，依据心理学，当你认为别人重要的时候，你做什么事都是征得对方同意才开始，这样客户绝对不会打断你。
在与客户交流的过程中，也要注意有眼神交流以及手势动作。
④ 懂得谈判
谈判大师戴蒙德曾说：“你不会谈判，就像一个科学家不懂数学，谈判在生活中无处不在。”
在谈判桌上的每一分钱，都是企业的纯利润。因此，没有人轻易在谈判桌上让步，在谈判桌上主动让步，对方觉得你一定还有空间。因此，在谈判上，第一是竞争。除了竞争，还要合作，不说绝话。谈判会有压力，最后是要有创意。
谈判是有套路的，例如特朗普在谈判中是有套路的，他在出版交易的艺术一书中有阐述：
谈判套路步法：第一，制造冲突；第二，不断施压；第三，些微让步；第四，获得利益。
特朗普写道：一个远高于预期的条件让对手无从下手，反复无常的变化给对手施加压力，给出次优条件让对手急于接受了事，达到最初想要的结果。
所以你需要了解对方的套路。
二、大客户销售的三个角色
.伙伴朋友
要做大客户营销，第一个角色是长期伙伴朋友。不成为伙伴朋友、不建立信任，绝对做不了大客户。
.业务顾问
你在这方面越专业，客户就越愿意与你合作。
.策略协调人
作为大客户销售来说，必须要做一个与众不同的策略协调人。厂家、客户合作伙伴等很多资源需要协调，你只有做一个跟别人不一样的协调人，才能体现出价值。
例如送月饼。当年我在公司时反对送给客户月饼，因为我认为没有特色，不能与众不同。当年诺基亚送的星巴克的月饼就不一样，有诺基亚的标志，星巴克的月饼也很时尚，而且打开一看是“手机月饼”。如果做的太普通，别人根本记不住，就不用送了。
只有与众不同，别人才能记住，思维一定要转换，不要随大流。
三、大客户销售的三个层次
做大客户销售是分层次的，通过对照我们就可以定位自己在哪个层次。
.销售的三个层次
① 业务型销售
简单来说，就是有什么卖什么。业务型销售特别注重战术，客户要什么就做什么。
② 咨询型销售
他跟客户比较熟，知道客户的业务，能给出一些建议和解决方案。这类销售往往拥有战略性眼光，看得更高更远。
③ 企业型销售
企业级销售，往往都是客户的顾问，客户有什么事情都愿意与其商量。这种销售在给客户出主意的时候，就把业务做了。
.销售的个维度
销售层次的区分有个维度。
① 焦点
业务型销售关注事件。客户要报价就给报价，要方案就给方案。这类销售很忙，但不出活，因为他关注的是事件。
咨询型销售就不一样，他关注的不是事件，而是过程。他们了解采购流程、项目进程、决策流程、招标流程，知道什么时候该做什么。
企业型销售关注结果。客户要报价，他首先想的是为什么要报价，给了报价后会有什么结果。客户要方案，他会想客户拿方案要做什么，会有什么结果。投标也如此，会是什么结果？要替客户着想，有同理心，有利他之心。
② 定位
业务型销售张嘴闭嘴都是产品。
咨询型销售的定位是客户的业务。他们不会先介绍产品，而是先问业务，了解业务后再看能在哪些方面帮助客户。
企业型销售的定位是政治。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有政治。政府里有政府的政治，外企里有外企的政治，私营企业里有私营企业的政治，医院里有医院的政治。很多事情的背后都是政治，你需要了解。
③ 技术/服务能力
业务型销售只说有技术、有服务，咨询型销售给出的是一套系统或系列服务，企业型销售给出的是解决方案。
④ 资金/财务
业务型销售和客户谈的是价格，因为与他打交道的基本是操作层员工，负责采购的。
当接触到客户的管理层时，谈的往往不是价格，而是成本。成本就是减少后续的投入，节省时间、人力、减少麻烦。
企业型销售谈的是价值。客户真正关注什么？可以给客户带来什么价值？正如奢侈品店，经常谈到价值，告诉客户这个是谁在用，那个是谁在用，像你这样的优秀人士，这个太适合你了。
⑤ 关系
客户的结构可以分成三层：操作层、管理层、决策层。当你的关系没有做到决策层时，项目一定不是你的，因为别人已经关注上层并做了工作。
举个例子：我以前做过一个内蒙项目，销售跟技术人员沟通得特别好，跟中层沟通的也很好，中标应该就是我们的。但这时IBM出手了，见到了客户高层领导，高层领导就打招呼了，认为和IBM这样的国际知名大公司合作更好，所以最后这个项目没有谈成。
企业级销售为什么生产力这么高？因为他们关注的是结果，定位在政治，为客户提供解决方案，跟客户谈价值，关系做到高层。
四、如何打造销售铁军？
我在惠普时，公司特别强调，不培养明星销售。团队在一起才厉害，并且要防止公司资源个人化，就是将客户视为自己的资源，这将是大的问题。
.为团队画像
首先，为自己的团队画个像。你的团队是个团队？还是团伙？
什么是团伙？
第一，带枪投靠。大家在招聘销售时，一般都会问有没有客户？有没有资源？
第二，各有所长。这个人在技术方面很厉害，那个人在专业知识上很厉害。
第三，随机而动。赢了项目一起分，遇到困难，降薪就都不干了。这样的一定是团伙。
什么是团队？
第一，目标清晰。第二，巨细无遗的规划和准备。第三，有明确的分工，有强大的协调能力。
.管理
要打造一个铁军，团队应该具备什么？
首先是管理。管理，不是自己干得有多好，而是通过协调他人的活动，有效率和有效果地完成任务。效率就是方式方法，效果就是结果，是销售业绩。
管理的终极目标是建立一个齐心高效的团队。一个高绩效团队，要做到以下点：
方向一致。
目标明确。
能力专业。团队要做到高效团队化，必须要提高整个团队的专业素质水平。
信念认同。我们有什么共同的价值观？我们采用哪些管理方式？
① 销售铁军的基本素质
第一，专注，聚焦做好一件事。
第二，创造价值。为公司创造价值，为客户创造价值，而不是只卖产品。
第三，有纪律。一个团队要有纪律，什么能做，什么不能做，大家都清楚知道。
② 销售团队高效管理体系
要真正打造一个专业团队，可能需要一个培训——销售团队高效管理PSM体系。
首先，要有市场战略。战略落地时，一定要有销售运营计划。运营的时候，牵扯到人员管理和业务管理。
人员管理，一定要招到好的人，招不到好的人，从开始就输了。而且，管理者要学会现场指导，要会举行有效的销售会议，统一思想，分享经验，帮助个人发展提升。
业务管理，领导者要建立销售文化，并设定合适的激励方案，进行销售预测，有相应的培训。
业务管理方面，很多人不会做激励方案。激励方案绝不是发奖金，不是提成，也绝不是给股权。当大家价值观不一样时，股权只是一个选项。
真正的激励，是跟企业战略目标相结合，而且要注意激励是否能改变销售的行为，使他更主动。如果他们没有变得更积极、更主动，那么，你的激励方案就是有问题的。要注意：有形的是待遇，无形的是激励。
另外一个是销售文化。销售团队也有文化，每个团队都有自己的文化。德鲁克说“对于文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐，它还会吃掉后面的其他东西。”如果战略很好，但文化不行，就会出现执行问题。因此，好的文化非常重要。
有句俗话：高层不谈文化，基层不谈战略。意思就是高层不要老谈企业文化，大家不是听你说，而是要看你做。基础更强调的的是执行而不是战略。
例如：领导坐高级车、有独立的大办公室，有单独的食堂，你谈勤俭节约？以人为本？谁信呀。而在惠普，我们的文化是以人为本。高层上班跟大家坐在一块，全公司直呼其名，不叫级别。受到尊重，即使上班不用打卡，大家也都拼命工作，给自己设定高目标。
建立企业文化，有个文化金字塔结构，从下向上：经历强化理念，理念影响行为，行为产生成效。文化的形成是经历，不是贴在墙上的标语口号。
文化的建立，主要看你怎么做。我做民营企业CEO时，也提倡以人为本的文化，做了几项管理规定。
第一，将我自己的大办公室改为会议室，我搬出来跟员工坐在一块。
第二，限制所有管理层骂人。
第三，将图书室的柜子锁拆掉，所有书籍自觉自取借阅。
第四，拆掉门口指纹打卡。技术开发人员经常加班，昨天回去晚了，今天可以晚来。
这就是经历强化理念，理念影响行为，行为产生效果。
