总量目标分解时，几个下级的分量之和应大于或等于总量。
案例：
董事会要求市场部的经理完成销售额千万。市场部的经理下边有四个业务员，分别负责北京、东北、西南和西北地区的销售。千万平均每个人万。但是，如果就给他们下达万的任务，只要其中有一个人没完成，总任务就完不成了。所以要把每个人的指标加大一点，四个人总和应该超过总量。比如四个人每人万，加起来就是万。这时候如果其中有一个人没完成任务，加起来可能是万或者万，总的任务还是完成了。
在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。平行的业务工作，分解的时候相互不要有交叉，也不要有空白。比如人力资源部的四个岗位，不要出现有的工作没人管，或者有的工作谁都管。
第一步：主管向下属说明团队和自身的工作目标。
比如市场部的销售额指标是千万。经理就要开会解释为什么下达千万的任务，为什么要给每人分万，要将这些情况向下属做一些说明。
第二步：下属草拟自己的工作目标，并与主管一起讨论。
下属要根据领导的意见，提出问题和看法，大家一起研究。比如有人觉得万的任务在北京地区容易完成，但在西北和东北困难比较大。
第三步：确定工作目标协议。
经过反复协调，对任务达成一致。经过研究，北京调整为万，东北和西北为万。
第四步：明确目标考核标准。
最后要明确规定考核标准，以便督促目标任务的顺利完成。比如到年终，按规定期限从现在起到月号点止，你必须完成这么多的任务，中间可能还要进行一次考核。
目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；
目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；
事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；
设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；
上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；
潜力得到发挥和挖掘；
“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”；
过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；
“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”
