从工作职责角度，销售管理者和销售人员有什么不同？
有人会说销售管理者得会管人，得会带团队，得能够跨部门沟通协作，这样才能保证团队效率完成的高效。
假设一个优秀的销售，被公司提拔成为销售经理，带团队了，然后进入到新的岗位以后，公司也针对性进行了一些培养，比如团队授权、激励辅导和跨部门沟通协作等方面。
如果受过这些培养，而且在实践中做得还不错，那么是不是就具备了销售管理能力，是一个合格的销售管理者？
是不是有一种“好像够了又觉得差点什么”的感觉？因为除了要具备销售的能力和一些通用的领导力，还要具备专业的销售管理能力。
就好比军队的军官，必须得会打仗，这个打仗不是指单兵作战技能，而是率领一个团，通过战术的谋划，最后打赢对方，这个就需要专业的管理能力，作为销售管理者，同样也需要这种专业的管理能力。
专业的销售管理能力是销售管理者的核心竞争力。我们今天主要讨论下中基层销售管理者的能力标准。
一、中基层销售管理者
需要具备什么能力？
我们做过大量的调研，涉及多个行业，几千名的销售管理者，我们发现中基层销售管理者的能力模型已经发生了变迁。
在众多行业的岗位要求研究中，我们发现真正的优秀的中基层销售管理者，应该具备以下四项能力。
.定策略
作为中层管理者，假设公司让你负责一个领域，你要有制定出完成这个团队销售目标的策略，这样企业才能知道你有能力带着这支团队达到销售目标，这叫定策略的能力。
.抓业绩
你不能老打仗，平时也得做好军队的管理，包括练兵，好的将军都是有非常强的练兵能力，怎么让手下的兵都具备相同优秀的素质，或者说尽可能的拉齐，不至于管理起来太有差异性，再比如怎么激发他们的斗志，设计好配合协作的机制，发挥出团队的力量。
.带团队
假如你有十个下属，你得知道怎么去授权、激励辅导、分配任务等。
.促协作
促进团队、协同部门等各方面的协作，提高销售效率。
前面两个就是专业的管理能力，后面两个是通用的管理能力。很多人都知道从销售人员成为销售管理者，需要具备带团队和促协作的能力。
但是在定策略和抓业绩这两方面存在不足，其中的原因是多方面的：
第一个原因是企业在培养这方面的意识没有跟上，没有注意这方面的能力需要培养。
第二个原因是培养内容的匮乏，以及被提拔的中基层管理者本人也缺乏这方面的认知。
举个例子，某部门未来年的规划，是将销售额从亿做到亿市场规模，这是业务策略吗？不是，这只是策略的一部分。
策略不仅包含目标规划，还要设计出达成目标的路径和方法，并梳理出执行计划。
很多企业往往把目标定得很明确，分解下去，跟进检查执行，然后定期复盘，但是缺乏精准、高效的达成路径设计。
二、中基层销售管理者面临的挑战
除了策略规划的问题，现在我们再看下销售管理者在日常的团队业绩管理中经常遇到的挑战，相信很多人对于这些挑战都深有共鸣：
团队销售人员的能力存在参差不齐，业绩差距很大。
销售人员成长慢，没有系统的打法，在试错当中一点点成长，严重影响销售目标达成。
靠师傅带徒弟，后来发现师傅的知识也有些不全。
开发复杂客户的时候缺乏系统的方法和工具。
销售结果快出来时已经无力回天，如何做好过程管理，提前把控好结果？
销售人员流失率特别高。老板总是说这不行，那不行，却从来没有系统培养员工的有效方法。
如何做好销售预测？
如何做好系统的商机管理？
如何发现典型问题和趋势性机会？
如何做好销售计划的管理，形成策略对齐？
如何做好关键任务的管理？
如何做好销售目标的专业管理？
通过这些挑战我们不难发现，在销售团队业绩管理其实涉及到很多非常专业的知识、方法，中基层销售管理者要想熟练的掌握这些，仅靠在实践中一点点试错成长是远远不够的，我们今天介绍一个比较系统又很高效的方法，这是我们通过大量的服务案例及企业调研后，悉心绘制出的《业务人才学习地图》。
我们在地图划分了四个销售层级：销售人员、销售经理、销售总监和公司级的销售高管。
典型任务是指各个层级的人，完成他的销售目标关键性和持续性的举措。
销售人员的典型任务分两类，执行和计划协调，比如做好自己的一个个项目、资源协调、产品学习等这些内容。
销售管理者关于事的管理是制定工作组级的策略、计划和做好业绩管理。关于人的管理就是带团队，还有跨部门沟通和协作。
销售总监要管的就更深更宽了，公司级的就更高一些。
各层的培养内容是不一样的，对于销售人员，你得让他知道怎么变成一个优秀的销售人员。
对于管理者，就别拿销售人员的培养内容来培养他了，用培养士兵的办法培养军官，没有意义。
三、销售业绩管理该如何做好做优？
前面我们给大家补充了《业务人才学习》的相关说明，现在我们回到关于销售团队的业绩管理问题，我们究竟该如何让一个销售管理者能做好做优呢？
首先，我们要先了解一下中基层销售管理者的业绩管理工作都包含哪些内容：
第一，作为销售经理，你要学会利用销售相关的流程和机制，提高你的管理效率和团队的工作效率，这就涉及到统一定制化的销售流程等等。
第二，销售的短周期管理。每周一次或者是每两周一次，甚至每天一次，这就是短周期高频的，它主要是包括商机管理，还有销售例会管理。
第三，销售的中长周期管理。中长周期管理的频率就比较低了，但是很重要。
这里有四个管人管事的关键举措：
销售计划的制定、过程管理、落地
关键任务管理
下属的绩效评估及应用
核心下属的定制化培养
第四，销售目标管理，包括销售目标的设置还有分解。
四、销售流程及机制
.销售流程的含义
销售流程是一个大的客户项目的完整运作，从商机挖掘一直到签单、实施、收款甚至还有二次商机开发等一套完整的步骤。
销售流程也是销售人员开展工作时的操作手册。
销售流程一定是汇聚了专业知识、企业的成功经验，以及融入了战略要求，它能够促进销售员系统的、快速的成长。
销售管理者利用销售流程作为一个过程管理工具去辅导和检核销售人员。
.销售流程的逻辑
销售流程的逻辑图，是要知道客户的决策和采购流程大概分多少个步骤，对应的销售流程每个步骤是什么，每个步骤要达到什么目的，为了达到这个目的要有什么举措，做这些举措要达到什么样的标准，需要什么样的支持和工具，进展程度是多少。
梳理这个的时候，不只是找一个流程专家，然后再找几个优秀的销售人员和管理者一块弄出来，还要找懂内容的专家，一个能识别出大家集体商议结果的专家，还要能够现场带着大家一块梳理出来。
梳理出来后，你就知道销售员做的举措里有哪些做的不好，再进行针对性的培养。
一个带过兵，打过仗的销售管理者，都深刻理解销售流程是很重要的。不可能每个项目都自己手把手带销售，销售流程还能够提高大家的沟通效率，形成统一的销售语言。
.销售流程的应用
销售流程有个二三四法则。
① 两个基础
销售人员可以用销售流程去展开工作，销售管理者也能用销售流程去检核和辅导销售人员。
② 三个内容维度
有销售流程了，就能更有效的预测销售业绩，做好项目的过程管理，结合销售流程去识别典型问题和趋势性机会。
③ 四个场景维度
四个场景包括针对销售人员或者骨干定制化培养，以什么类型的项目去展开针对性的辅导，在不同的时间如何来应用销售流程以及销售流程的延展应用。
举个例子：
一家做医疗应用解决方案的企业业务负责人对我讲，我们有自己定制化的销售流程且已经使用近年了，我就问他：“你们今年的业务战略比之前变化大吗？”，“很大的”他回答。请问：他们的销售流程需要优化调整吗？
我见过很多企业，战略即使发生很大变化了，他们的销售流程一直就延续原来的在用，其实是应该要调优的。因为销售员是照着销售流程展开工作的，而战略上的要求需要在他的销售行为上体现，所以在销售流程上一定要体现新的战略要求。
很多企业梳理销售流程的时候，没有理解到销售流程的精髓，没有跟战略融合起来，导致销售流程与战略相脱节。
也有人问：已经有了定制化的销售流程，但是和售前团队、售后实施团队协作的时候，总是有各种各样的问题，大家就工作的范围和应达到的标准，在认知上有偏差，影响了客户满意度，怎么办？
这就要涉及到销售的协作流程，销售员要做什么，达到什么标准，协作的各部门人员，如售前专家要做什么，达到什么样标准。这个也要梳理出来，这对一个做复杂解决方案销售的团队是非常重要的。
.在制定和使用销售流程常出现的问题
没有统一认知的销售流程，销售人员按自己的理解去展开大客户销售，这是试错式积累经验，成长周期长，试着试着可能没成为军官，成炮灰了。
销售流程梳理出来了，但是不系统、不专业，没有跟业务战略有效的链接。
有销售流程但是没有执行。
执行了，但是销售管理者和销售人员都觉得特别累，因为每个销售人员可能同时手里有个项目，一个销售管理者下边有个人，那就要复盘个项目，都按销售流程的话就太累了，怎么办？
销售管理者不知道怎么利用销售流程预测销售业绩。
不知道怎么去做好项目的过程管理。
不知道怎么利用销售流程去发现典型问题，趋势性机会。
不知道怎么去促进人才的成长。
这些都是常出现的问题，销售流程有很多应用场景，用好了以后，它就是促进完成绩效，提高团队效率的有效方法。
五、短周期管理的商机管理
每个销售都有很多个商机，公司可能有CRM系统，每一条都代表一个商机。
商机里有很多信息，比如项目信息、销售部门、人员信息、产品信息等。
那么这些商机怎么去管理？
商机管理包含四个方面：销售预测、项目的过程管理、典型问题和趋势性机会分析、引领性指标。现在我们就其中的重点内容深入研讨下：
.项目过程管理
① 针对什么样的商机
你要知道针对什么项目做过程管理，你做review时，一周可能有几十个甚至几百个项目，你只能有针对性的检查重点项目，比如金额大、重点行业或客户、重点产品或是快结束的项目。
② 销售漏斗管理
我看到很多企业的销售管理者都看大数，然后就沉入细节盯大单或重点项目。如果做项目的过程管理，一定要结合销售漏斗这几个维度来看：要先管理商机的数量，再管理商机的质量，然后管理商机的规模，最后管理商机的速度。
假设你带团队，目标要做到万，但是按照现在大家的进展，只有万不到，所以你肯定会采取一个动作，就是增加商机的数量。
关注数量不是说让销售员把商机线索找回来，往这个漏斗里一放然后跟进就完事了，这不是最佳方法，管理者要先做好目标客户的分层分类，然后针对性地让销售人员挖掘线索和商机。
优秀的销售管理者能够发现典型问题和趋势性的机会，从而采取有效的举措，抓住机会或者化解它的危机，促进快速成长，达成目标。
.典型问题和趋势性机会分析
怎么才能识别典型问题和趋势性机会呢？这就是商机管理其中一个管理内容，常见的有三类：调研反馈、销售漏斗的形态分析和销售报表的分析。
① 漏斗形态分析
正常的销售漏斗是上面斗大，下面口小，上面商机数量多，下边商机数量少，因为过程当中有丢的单子。
但是会出现很多不健康的漏斗形态。
如果你带的团队是香槟漏斗，上面第一层第二层的商机特别多，下面商机极少，出现这样现象的一个原因就是，没有搞清楚合格的商机和线索之间区别是什么，销售人员什么样的线索都往里扔，所以在第一层和第二层数量特别多。
这就需要评估是不是有效商机，应达到的标准是哪些。
还有一种原因是销售员能力不足，项目推进不下去，结果就积在上面了。如果是这种原因的话，可能要针对性的培养销售人员。
结合其他漏斗形态，如堵塞漏斗、兵乓漏洞、呼啸漏斗等等，都分别存在着各种典型问题，所以要通过漏斗形态来识别你带的团队到底是出现了什么问题，进而采取相应的举措。
② 销售数据分析
从数据当中发现典型问题和趋势性机会，找到一些规律性的东西，这是优秀销售管理者必须具备的一个能力，这里就不展开了。
.引领性指标
引领指标不是制度，是一种练兵的手段。
举个例子，销售业绩不理想，销售总监想通过引领性指标来加强销售，要求销售人员每天要拜访三个客户，这样做对不对？
这样做容易出问题，你要先做业务诊断，没有完成的根本原因是什么？如果是销售人员挖掘客户需求痛点，呈现价值能力不足，你让他拜访客户次数再多也没用，而且有时候客户还觉得烦。
所以要通过诊断，找到原因，然后再设置引领性指标。
销售管理者如何运用引领性指标来针对性的练兵，促进目标达成，这点很重要。
好的将军一般都非常在意怎么去训练自己的部队，但是有些管理者缺乏这方面的思考。
六、中长周期的销售计划管理
.销售计划
很多公司存在这种情况，销售人员今年的工作内容与去年相比没什么不同，但销售目标涨了%。这种情况下，往往到最后很难完成，因为没用制定相应的销售计划。
销售计划是达成目标的路径，保证战略的落地。
销售计划既要有系统性也要有重点，它是能保证你达成长期目标的，一般来讲，上一级做好计划之后，要对下一级做的计划进行检查把关，把下一级的视角格局、销售计划的质量，提到自己这个层级，以此来保证策略匹配。
某公司老总抱怨说公司战略很清晰，就是执行不太行，我们采取了很多办法，但是一直效果不好。后来发现他对战略理解有些偏差。他把愿景当成了战略，战略一定要包含达成你目标的路径，一定要设计得非常的精细、专业和深入。
因为领导没有把这个路径规划好，中层干部就按自己所想的去做了。所以说领导不满意，但是又没有给出一套系统的管理方法，这就是计划的过程管理做得不好。
.企业如何推动业务战略落地？
一般是高层有战略，中层有策略，基层有计划。
如果大家有更往上发展的意愿或机会的话，那你再学习销售业绩管理，再往上就是公司的业务运营管理，包括销售目标管理、组织设计、销售组织设计、支持团队组织设计、业务流程机制、短长周期管理，还有销售人才管理，这比销售中层干部要掌握的管理的内容更有深度和广度。
高管是左手业务战略，右手业务运营。中层干部的专业管理能力是，左手策略画布，右手业绩管理。最后是销售人员做自己的计划，这就形成了战略落地的一个体系。
