卡尔霍恩·威克(Calhoun Wick)和罗伊·波洛克(Roy Pollock)两位美国学习发展项目专家在其著作《将培训转化为商业结果》一书中，提出了学习发展项目的6D法则，分别是界定业务收益、设计完整体验、引导学以致用、推动学习转化、实施绩效支持和评估学习结果。6D法则是将培训转化为商业结果的主要保证。

具体到培训的运营，可以采取“运营七步法”来概括，主要包括：培训需求分析、内外资源盘点、培训项目策划、培训组织与实施、学员学习转化、培训效果评估、培训成果应用。培训的开展将始终围绕此流程循环运作，并持续改进。

如果以“画龙点睛” 作一个类比的话，扎实的培训需求调研、针对性资源配置、详细的方案设计、严格的过程控制和完善的培训评估跟踪机制是培训实施过程中的“画龙”工作。讲师培养、课程开发等核心要素，项目品牌打造，培训过程中的宣传造势，培训效果总结评估环节，无疑是培训实施的“点睛”过程。培训全流程“运营七步法”如下图所示。

培训全流程“运营七步法”

第一步——培训需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，通过对员工的目标、知识与技能等方面进行系统的考察和分析，确定培训是否有必要及培训内容的过程。

在进行培训需求分析时，要以企业战略分解与业务目标为依据，将岗位任职资格需求与个人职业生涯发展相结合，综合考虑员工过去的工作表现、现阶段绩效水平、将来的发展需求等各项因素。培训需求分析模型如下图所示。

培训需求分析模型

进行培训需求分析时，要注意把企业或员工的问题点找出来，要进行分析判断：哪些问题可以通过培训解决？哪些问题不能通过培训解决？哪些是普遍培训需求，哪些是个别培训需求？针对重点、紧急且可以通过培训解决的需求，应该设置何类培训来满足？

现在，企业内较为通用的方式是，按人员层次细分培训需求。不同层次的员工，他们的培训需求也不一样。

企业高层从组织层面提出培训需求，结合了业务的发展方向、核心人才的能力诉求，是培训需求分析的重要信息来源。这类培训需求的课程，往往是涉及战略发展、业务策略、企业文化等方面的；企业中层肩负着管理职能或业务部门的职责，他们一般从部门的功能定位、发展目标与重点工作等方面来阐述培训需求或提出对下一级人员的能力要求；企业基层有岗位业绩目标、个人职业发展等培训需求。

第二步——内外资源盘点

在培训需求调查完成后，需要进行培训资源的盘点。培训项目要取得成功，筛查出合适的培训资源是关键。培训资源筛查包括内部资源筛查和外部资源筛查。

1. 内部资源筛选

培训的师资内化已成为企业培训发展的必然趋势，这是由于企业知识资产沉淀和增长本身已经演变为企业的重要使命。

而且，内部讲师对公司所面临的问题和挑战有更深入的了解，企业某些特殊方面的需要只能通过自己组织的培训来满足。

因此，在进行资源排查时，应优先考虑内部资源。在培训项目中，应根据培训需求在能力范围内进行内部课程与讲师开发。

2. 外部资源筛选

在内部师资不能满足培训需求时，则需要选用外部资源。外部讲师可以带来新颖的观点、先进的技术与方法，有助于加强企业与外部的交流。

筛选外部讲师时，首先要正确地选择培训供应商。从培训机构的资质、讲师情况、成功案例、合作过程4个方面综合考察培训供应商，然后对其提供的师资、课程进一步考察。供应商的评价标准如本图所示。

供应商的评价标准

在筛选外部讲师时，应从专业知识、培训技能方面进行细致的考察。专业知识上， 可以从教育背景、工作经验、知识的系统性、全面性和实用性等方面进行评估；培训技能上，可以了解其培训的从业经历、知名度、服务过的公司；个人素质上，考查其个人的语言能力、形象气质、应变力等，进而从多方面对讲师进行综合评估。

第三步——培训项目策划

工作策划是做好培训工作的前提。完备的培训项目方案是在客观的培训需求分析基础上对培训名称、培训时间、培训地点、培训讲师、培训对象、培训方式和培训内容等作出的预先设计。根据已确定的培训内容，编制培训预算，对人员、场地、资料等进行大概的费用估算，从而拟订合适的培训计划。

进行培训项目策划时，需要持续关注培训需求是否被满足，让培训项目最大限度地与企业业务发展结合起来。在方案设计伊始，收集公司内部关联方对该培训方案的意见，项目实施过程中，进行阶段性总结评估、对比分析，一旦发现培训实施计划的偏差及时调整。

第四步——培训组织实施

1. 培训动员

1) 开班通知

培训通知需要多渠道发布，如企业办公信息系统、邮件系统或社交平台。培训通知应包括培训课程的基本说明(目的、内容、讲师简介等)、会务安排说明(培训时间、地点、交通路线、用餐等)、注意事项(学员纪律要求)。

2) 宣传造势

培训部门需要通过各种沟通工具(电子屏、海报、横幅、易拉宝等)、现场宣讲等方式进行宣传造势，让学员了解到培训内容、培训收益，从而使宣传在全体员工中间产生积极反响，吸引广大员工参与。

实践证明，如果学员的主管积极支持其参加培训，对学员成长抱有高期望，则学员会投入更多的时间和精力参与培训项目，在培训后也会认为学习是有价值的，从而获得较高的培训收益。因此，可向学员的主管发送邮件，说明该学习项目的学习内容和预期产出，让他们了解学员参与学习项目的必要性，并能够监督和指导学员的学习。

2. 资源准备

在培训实施前，首先要做好培训资源的准备工作。包括培训场地、设备器材及教学用具等。要根据学员数量和培训内容来选择培训场所，培训教室的布置也要便于培训学员之间、学员与培训师之间的多方交流。白板笔、翻页器、投影仪、音响等工具设备能保证培训的良好效果，而录音笔、照相机、摄像器材的使用是为后期的培训宣传、培训总结与归档提供条件。

3. 培训总结与归档

根据培训的实际完成情况，培训部门需及时进行培训总结。培训总结的内容包括： 培训实施基本情况、培训效果评估、签到表、教材课件、影音资料、内化跟踪表等档案性文件。培训结束后，需将培训总结资料归入培训档案，以便日后查阅与管理，为今后的培训和对员工进行考核、晋升、奖惩提供重要依据。

第五步——学员学习转化

《培训效果调查表》是衡量学习项目转化的工具，反映在调查表中的“在工作中采用的学习点”，在每次培训后应将所培训内容部分或全部应用于日常工作中。每季度人力资源部门可以对各单位学习项目转化情况进行抽查，每个部门抽取5%参训员工，由各部门培训主管组织填写《培训效果评估表》，就学员培训效果转化情况进行记录，填写完成后交人力资源部门填写评估意见。

培训效果评估表

我们知道，培训项目中最薄弱的环节是学习知识点的转化。

学员只有以改进为目的，将学习到的知识点应用于实际工作，学习对于个人和组织才是有价值的，培训也才能真正取得成效。

课程结束并不是学习的终点，学员需要“以终为始”(也就是说，课程的结束正是学习转化的开始)，最终实现学习的知识点转化，实现既定的业务收益，实现业务目标。

人力资源部门和业务部门应该共同承担推动学员学习转化的责任。人力资源部有必要帮助业务部门经理认识到培训结束后建立学习转化环境的重要性。员工直线经理的鼓励和倡导能最大限度地促进员工学习内容的落地实践。企业需结合企业文化特点、内部管理特点，建立讲师训后辅导制度、直接主管监督、专项交流等培训转化机制，确保成果转化，真正提升个人绩效和组织绩效，增加培训投资回报率(ROI)。

第六步——培训效果评估

按照“柯氏四级培训评估模式”，培训效果的评估分为4个阶段。

1. 反应评估

第一个阶段是反应评估。即在培训结束后评估培训者的满意度，调查学员对课程的反应。可通过问卷调查、评估访谈等方式评估学员对课程的喜欢程度、课程的实用性、课堂反应的积极性、对培训讲师及培训设施的意见等。

2. 学习评估

第二个阶段是学习评估。即评估学员在知识、技能、态度等方面的收获。可通过知识测验、案例研究等方式评估学员在学习项目中的成果以及培训前后学员对培训内容的理解和掌握程度等。

3. 行为评估

第三个阶段是行为评估。即评估工作中行为的改变。可通过由上级或同事评价、查看绩效记录等方式评估学员在培训后行为的变化，是否将培训内容学以致用，以及工作表现的变化程度等。

4. 结果评估

第四个阶段是结果评估。即评估培训产生的效果，学员业绩的提升。可以通过事故率、生产率、员工流动率、次品率等指标评估培训是否使组织经营得更加顺畅，行为的改变对组织的影响是否积极，公司经营业绩是否提升等。

第七步——培训成果应用

企业的培训活动不应以学员的满意度为主要评估导向，而应以实实在在的业绩改善为目标。培训只有与绩效紧密结合，才能培养出真正为企业创造价值的员工。

也就是说，培训是为了让员工以新的或者更好的方式完成工作而进行的。培训项目设计之初， 就要聚焦业务目标、绩效差距，找到通过培训可以改进的问题点。

员工能力要靠学习积分和举证两方面体现，一方面，我们秉承培训必考的原则， 来证明员工是否掌握了相应的理论知识；另一方面，通过举证的方式，看员工参与业务活动的级别、所扮演的角色，证明其是否能够学以致用。

需要注意的是，学员的主管或业务部门经理直接决定着学员的晋升、加薪，很大程度上决定了学员能否实现培训成果的应用。因此，培训项目离不开他们的参与，他们需要明确培训项目所能达到的业务收益，给学员提供持续的绩效辅导和反馈，激发学员的学习热情，支持学员将新的知识技能应用于工作实践中并转化为业务成果。

总而言之，只有将培训成果应用于绩效支持和业务目标的实现，培训项目才能取得真正的成功。因此，培训成果应用虽是培训全流程运营的最后一步，但却是最为关键的一步。