最近，朋友老杨来找我咨询。他是一家制造工厂的物料经理。今年，今年受到整个行业不景气的影响。距离年底只有两个月的时间。年初定下的销售目标肯定达不到。 .
销售不旺，公司一下子压力山大。从下半年开始，大老板看出不对劲，下定决心要处理好库存，让老杨把原材料库存量减少30%，以减少库存。库存占用流动资金，缓解现金流压力。
接到领导的命令后，老杨在部门里开展了一场轰轰烈烈的去库存运动。他首先召开会议传达精神，然后布置任务。一个减少库存的小目标。
老杨每天让人清点库存量，然后发给采购员。他表扬存货减少的人，警告存货不减反增的人。去库存操作实施一段时间后，库存较上月小幅下降5%。老杨觉得初步效果还算满意。按照这个趋势，到年底还是有希望减少30%的。
就在他满怀希望的时候，却被现实狠狠地抽了一巴掌。第二个月，库存不仅没有继续减少，反而增加了2%。
从此，老杨每天的心情就像过山车一样。库存下降他就暗自高兴，库存增加他就愁眉苦脸。他想不通，就想来找我请教。
大概了解了情况后，我让老杨先准备好相关资料，然后在咖啡店见面，一人一台电脑，共同分析库存降不下来的原因。
我让老杨提前准备了一些资料，包括原材料供应商的基本信息、材料的最小起订量、包装数量、系统导出的材料需求等。
我将这些数据依次导入到建立的库存分析模型中。 Excel计算完成后，按照库存的有效百分比进行排序，然后按照库存量从大到小排序，选出TOP 10的物料一一分析。
经过一个多小时的讨论，我们芝芝梳理了导致老杨工厂库存偏高的7种情况。
1、安全库存
ERP系统中设置了安全库存数量，这部分库存是为了应对需求的不确定性。需求由终端客户逐级传递，通过工厂的总体计划，转化为物料需求计划。
为了防止客户需求突然增加，工厂仍能保证及时足量的交货，有安全库存是很有必要的，这是大多数工厂的通行做法。
但有没有对设定的安全库存点进行定期复核？老杨说，因为系统是人工维护的，更新安全库存的频率是一年一次，这里就出现了问题。
当安全库存设置好后，如果后续需求继续下降，那么这些库存很可能就成了无用的点缀。库存几乎没有机会突破安全库存，仅仅是在表面划过。
红线下方的区域是安全库存。如果还没有见底，说明安全库存设置过高，仍有提升空间（图片仅供参考）。
如果安全库存没有定期的审核流程，在系统中即时更新，那不就成了“刻舟求剑”了吗？
使用过去的需求来计算当前和未来的采购量，这样能成功减库存才怪呢。
2.最小起订量
在减少库存的时候，我们需要打破传统的思维方式和行为方式，在不改变库存原有惯性的情况下，如何减少呢？
例如，在采购和下订单时必须考虑最小起订量。这是一种传统的惯性思维，需要考虑改变。
如果一个物料的MOQ可以用6周，按照MOQ下单，每个订单的数量至少可以用6周，再加上工厂的原始库存，就会做出这个产品物资的存量瞬间冲到了最大值。
我们可以按照每箱标准数量，或者每托盘标准数量向供应商下订单吗？这样可以切断库存高峰，减少库存。
蓝线处就是库存的波峰，是最大值的库存，削减波峰高度可以降低库存的最大值，从而降低库存金额（图片仅作参考示意）。
老杨担心这会不会遭到供应商的反对，因为采购合同中规定了最小起订量。如不按此数量下单，供应商可能不予合作。
我笑着回答。这取决于你和供应商之间的关系。如果两家公司合作默契，关系不错，应该是非常信任对方的。合理的要求是可以接受的。
只要双方承诺长期向对方采购，供应商就不会担心做出来的产品以后得不到订单。
此外，供应商设定的最小起订量是否合理？他们还应该考虑减少生产批次。毕竟量产模式已经过时，他们可以借此机会迫使供应商改进生产模式。
3.采购提前期
库存模型中有一个参数是采购提前期，包括从下订单到货物到达老杨工厂的整个时间。
有些物料的采购周期长达100天。主要原因是供应商的生产周期长，还有从供应商那里采购原材料的时间，再加上运输时间。这三项加起来导致了很长的交货时间。
Lead time越长，对需求波动的反应就越慢。今天下的订单是为3个月后到货做准备的，但是这段时间的需求下降了，当时下的订单就成了多余的，只能留给老杨自己慢慢消化。
如果要缩短交货期，采购必须与供应商坐下来，虽然这并不容易。
4. 工程变更
工程变更的影响可能超出很多人的想象。客户反映产品存在缺陷，需要对现有设计进行更改。下一个问题是如何处理旧库存？这是一个很现实的问题。
如果是采购商提出的，那么老态库存全部消化就是责任，要求供应商买单是不合理的。
老杨不可能自己提出工程变更，因为他只管理物料，而不是创建或修改BOM的人。也就是说，老杨在这边面子总是被动的。
采购一次性采购旧状态的原材料入库。结果可能是爆仓，可能三五个月用不完。
一个妥协的办法是先下单，但是分批发货，这样供应商就放心，老杨不会一下子承担所有的库存压力。
5、新产品开发
由于难以捕捉到客户的需求，老杨公司市场部近年来开发了很多新产品。该产品将成为未来的热门产品。
这给采购带来了不小的影响，其中之一就是大量的新材料。这些材料的需求量不多，但是最小起订量比较大。下订单后可能足以生产半年。多于。
但是这些原材料是要采购的，因为这些新产品是未来潜在的订单增长点，说不定哪天就会成为抢手货。结合实际需求，仔细审核每一种物料的MOQ，是老杨可以做的事情。
6.运输时间稳定性
老杨有一些原材料要从国外进口，运输方式是海运。我查看了实际海运时间，发现门到门运输的天数并不稳定。如果平均是35天，但实际情况是30天、40天，甚至45天。采购计划有问题。
由于运输时效不稳定，买家为了避免材料短缺，会选择最大的运输天数，库存会在不经意间一点点放大，结合其他因素会越来越不可控。选择可靠的货运代理也是控制库存的关键之一。
7. 买家心理
采购商的心理原因也可能对去库存带来阻力。
对于他们来说，一方面要降低库存，同时还要保证不缺货。当流程还未完善，信息系统无法提供更多智能化支持时，采购商必须同时完成。两个目标，就是鱼和熊掌不可兼得。
买家因为害怕缺货而下了太多订单。如何消除这种恐慌？领导者首先要关心和理解下属的工作困难，挡住一切疑虑，让下属安心工作，同时积极想办法改进，敢于尝试，打破原有的盘点惯性。
我和老杨花了一个下午的时间完成了原因分析的步骤，接下来就轮到他实施PDCA进行库存改善了。
去库存应该是一个闭环行动，从计划的制定开始，到行动的实施。关键是要定期回顾改进结果，并根据反馈制定新的行动计划，以确保我们在正确的轨道上前进。
即便库存连续几天反弹上涨，只要大方向正确，最终就能到达成功的彼岸，看到胜利的曙光。
