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在管理学上，有个很有意思的定律，叫“酒与污水定律”。
说的是什么呢？你把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；反过来，你把一勺污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
也就是说，无论酒有多纯正，酒的占比有多大，真正起决定作用的是那一勺小小的污水。
听起来很沮丧的吧，但每个企业都避免不了“污水”型员工的存在。
比如，在团队里，总会有那么一个散播负能量能力特别强的家伙，你好不容易点燃了大家的激情，被他轻轻松松几句抱怨就破坏了，你好不容易建立起来的团队凝聚力，被他几句挑拨离间也破坏了……
总之，这类人就像黑洞，一点一点吸走你团队的能量。
再比如，在团队里，总有那么几个家伙，工作不卖力，业绩也做得不好，严重拖了大部队的后腿，关键是他们还不自知，不上进也不主动离开。
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大部分企业面对这种情况，都会想给企业装一个“净化器”，坚决要过滤掉这些“污水”型员工。
怎么过滤呢？一般会通过淘汰末位员工这种机制来增加“好流失率”。
因为允许负能量员工留在团队，损失的不仅是积极性，还有士气；而允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，更有本应获得的业绩。
▲末位淘汰制，太关注末位员工，会导致员工与员工之间存在剑拔弩张的关系，效益不一定会好
但前些天跟几个老总在谈论这个问题时，他们给出的新观点蛮有意思，很有颠覆性，拿出来跟大家分享一下。
跟很多推行“末位淘汰制”的企业不一样，他们更重视“排头兵”。什么意思呢？
· 一方面，每个企业怎么淘汰，都会有末位者；
· 另一方面，一个企业主要的业绩实际上是靠少数排头兵把业绩撑起来，末位者的贡献率对企业运作影响不大。
所以，与其花费大部分精力时刻盯紧末位者，追赶他们出业绩、防止他们出错，还不如更多关注放在业绩好的人身上，去培养他们，反过来，用业绩好的员工来激励业绩差的员工。
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当然，这并不是要我们对末位者视若罔闻，对绩效管理放任不管。
因为我们要防止公司员工素质整体下降，出现死海效应。所以很重要一点是，要利用鲶鱼效应，都去激活死气沉沉的沙丁鱼群。
怎么做呢？给大家介绍阿里巴巴很有意思的激励方式——一个叫one over one plus HR的独特考核模式。
比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总也要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。
同样的，如果考核总监，那副总要参加，总经理和HR也要同时参加。
另外，还要求每位上级都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序。
这样做的目的是，通过上上级和HR 的监督，增加上级对下级的关注度，让直接上级更加重视考核以及做更多详细的考核工作，以备后续更好地培训被考核者。
实际上，这就是针对性地提高每一个员工的能力，当然，也包括末位者。
▲绩效考核的目的是不断提高员工的能力
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另外，阿里还尤其鼓励员工轮岗。
这也就意味着，每换一次岗位，就会有一个主管对你作出评价。简单点说，一个员工的能力并不是一个主管说了算，而是几个主管共同评价的结果。
这在一定程度上保证了评价的公平性，让所评选出来的优秀员工更有说服力。
更值得一提的是，阿里故意把这20%的优秀员工和80%的普通员工的收入设置了很大的差距，目的就是利用这个差距，激励普通员工勇往向前，成为20%中的一个。
这实际等于让整个人才体系形成一个逆流，一方面公平性让员工不敢作弊，另一方面也不给不思进取的末位者留余地。
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其实说到底，就是“盯紧”排头兵、“放过”末位者、最后想办法“平均”能力。
我想很多企业很容易做到前两步，却很难去把控最后一步。除了刚刚说的阿里巴巴的考核模式，很多中小企业在绩效考核的做法同样值得借鉴。
比如，之前接触过一家企业，每半年就要对员工进行绩效考核，一共分为五等，并且有明确的等级占比人数要求。而每年的两次考核直接与年终奖挂钩，到了年终，一等员工是大奖，反过来，五等员工要小罚。
这差距一下就出来了，虽说不会直接解雇员工，但激励优秀员工以及警示末尾员工的效果却是杠杠的。
