开展数字化转型已成为各行各业的共识，绝大部分组织，包括公司企业、公共事业单位、政府机构等已经启动了数字化转型。
但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数。周期长、见效慢，耗费大量金钱资源，还面临组织内部重重阻力，都让企业的数字化转型步履维艰。
究其原因，企业关于数字化转型的认识要尽快由工具改造思维，转型变成“真正的数字化企业”思维。数字化转型，从根源上不是一个技术问题，而是组织整体战略的变革。
面对国内企业的数字化转型困境，寻找到关键企业的案例，理解其成功路径，就颇为关键。华为的数字化转型之路，便是一个绝佳的研究对象。
长江商学院周春生教授在其新书《新二元经济》中对华为数字化转型的战略和战术进行了深度解读，希望能为相关企业的数字化转型提供参考。
华为认为：所谓数字化转型，即通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。
在早期，华为的客户大多是全球排名前的运营商，低频高价值的交易流占主导，IT系统的交易压力并不大。
到了年，华为的业务形态发生了非常大的变化，业务范围从运营商业务走向了企业业务。这对华为原有IT体系的冲击非常大。
随之变化的是华为的作战模式。原来的决策从一线销售到后端研发的响应，要经过很多部门。现在华为将指挥权前移，将精干的力量集中到前端。另外通过数据驱动，华为将一切数据业务化，一切业务数据化。通过数据来驱动整个集团的运营，实现从资金流、信息流和物流可视化来支撑决策。
华为在推进数字化转型的时候面临着非常大的挑战。
一个是服务对象非常复杂，如何实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求的及时响应。
另一个就是全球化，华为的业务延伸到了全球多个国家，如何调动全球十几万员工的协同作战，是一个很大的难题。
此外，华为的应用系统复杂，包含了 多个应用以及全球多个数据中心，如何对其进行整合也是一个非常大的挑战。
华为于年正式启动集团的数字化转型战略，目标就是“自己的降落伞自己先跳”。华为想要赋能整个行业的数字化转型，首先要把华为自己的数字化转型做成整个行业的标杆。因此，华为将数字化转型定义为整个集团重要的战略变革。
在大量的行业数字化转型实践中，华为摸索、积累出了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践进行了总结，提炼了其中具有通用性和普适性的关键点与要素，形成了一套简单、可操作的方法，总结起来就叫“方法”。
坚持个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划。
创造个保障条件：通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。
贯彻个核心原则：将核心原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
推进个关键行动：通过个关键行动控制转型的关键过程。
数字化战略是指筹划和指导数字化转型方略，在高层次上面向未来，在方向性和全局性的重大决策问题上选择做什么、不做什么。
数字化转型是整个组织层级的战略，是组织总体战略的重要组成部分。以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。
数字化转型战略主要包括：
数字化转型的愿景和使命。
数字化转型的定位和目标。
新商业模式、新业务模式和新管理模式。
数字化转型的战略举措。
.组织机制保障
数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间的协作流程。
在适合的条件下还应成立专门的数字化转型团队，协调业务和技术部门，建立数字世界与物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。
.创造文化氛围
组织文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。
在组织内部培育数字文化、变革文化和创新文化，支撑组织的数字化转型。
数字文化：积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。
变革文化：勇于探索、拥抱变化、自我颠覆、持续变革。
创新文化：崇尚创新、宽容失败、支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。
数字化转型应遵循以下三个核心原则，并将这三个原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
.战略与执行统筹
在数字化转型过程中，战略与执行并重。
战略强调自上而下，重视顶层设计，从组织战略逐层解码，找到行动的目标和路径，指导具体的执行。
执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下积极进行基层探索和创新，将新技术和具体业务场景结合起来找到价值兑现点。从成功的基层创新中归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。
战略与执行统筹，处理好远期与近期、总体与局部、宏观与微观等各方面的关系。
.业务与技术双轮驱动
数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。
数字化转型实际上是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中。可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。
新技术是业务提升的巨大推动力，企业应该在新技术的探索上进行适度的超前投入，通过持续的探索和学习，将新技术的威力变为实际的业务价值，推动业务持续转变。
.自主与合作并重
转型成功的关键在于组织自身，组织要实现自我驱动，识别和聚焦核心能力，自我提升要实现核心能力内化。
对于非核心能力，应以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板，构建互利共赢的生态体系，以促进自身发展。
.顶层设计
数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展目标，是全局有效协同的必要基础。
顶层设计可以明确长期目标，实现战略解码，在组织内统一思想、统一目标、统一语言、统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性和可持续性问题。
数字化转型的顶层设计从过程上看，主要包括价值发现、蓝图制定和路径规划三大阶段。
① 价值发现
快速实现业务价值是数字化转型顶层设计的难点。
价值发现通过综合评估企业现状、分析业务需求、对标业界实践等，发现转型的业务价值，找准转型突破口，其主要工作包括现状与问题调研、业务需求理解、业界最佳实践对标、技术发展趋势分析，以及转型价值发现等。
② 蓝图制定
蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识。
其主要工作包括愿景描绘、转型目标设定、转型蓝图制定、转型架构设计、技术路线选择、制定转型举措，以及组织与文化变革等。
其中，制定转型蓝图是这一阶段的核心工作：
一方面要保证转型目标的有效落地，具备可实施性；
另一方面还要保证转型在未来的可演进、可持续发展。
因此，良好的组织架构设计是其中的关键点。
③ 路径规划
路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。
其主要工作过程包括约束条件分析、资源需求分析、实施路径规划，以及实施任务分解等。
.平台赋能
数字化时代下，外部环境的快速变化与组织内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战。
反映在组织的数字化转型上，业务需求快速多变，新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，频繁的颠覆重构不仅会造成重复的建设投资，更将带来业务经营与组织运营方面的额外风险。
组织需要不断强化，以提升自身的数字化能力来应对这种挑战，其中包括：
业务与技术深入结合能力：将业务经营、组织运营的新功能与新需求不断在技术系统中落地实现并反哺业务，包括产品/服务数字化、精准营销、全要素在线和实时决策支持等。
数据智能和价值再造能力：面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力，包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。
技术管理和技术融合能力：对组织纳入的数字技术进行高效管理的能力，包括弹性基础设施、组件解耦服务化、服务运营管理、新技术纳入、API（应用程序接口）管理、技术安全，以及开发运营等。
因此，组织需要构建一个支撑数字化转型的平台，其特征具体表现为：
第一，应用场景化：根据不同的业务场景提供个性化的应用功能，满足不同角色对象在组织经营/运营活动中随时随地接入使用数字化系统的需要，丰富业务场景，提升用户体验。
第二，能力服务化：业务能力共性提取，形成数字化服务接口；业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。
第三，数据融合化：全量数据采集汇聚、全域数据融合、全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。
第四，技术组件化：以组件化框架承载，按需引入大数据、物联网、视频智能分析和AR/VR（增强现实/虚拟现实）等新技术，使技术架构易扩展、技术元素易集成、技术能力易调用。
第五，资源共享化：智能终端、网络连接和计算/存储资源的云化，使其能共享复用，实现资源的弹性、高效管理。
在平台化的数字化系统上，可实现应用模型有效沉淀、数据资产逐步积累、技术架构平滑演进，由此，组织的数字化能力将迅速得到提升。
.生态落地
数字化时代，基于上下游“服务提供、服务采购”的简单合作模式正在逐渐失效，从“链式串接”向“网状互联”的合作方式演化已成为行业共识。
在数字化系统建设上，组织自主完成全部的系统建设越来越不可行，以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动、优势互补。
在平台化架构下，基于数字化系统建设所需的能力分层和角色分工，组织能够低成本、高效率地发现合作资源、建立合作关系、推动合作落地、保持合作发展，实现关键技术自主，补齐能力短板，服务良性竞争，构建起良性生态体系，为数字化系统的长期、持续和健康发展提供保障。
数字化系统建设所需的生态合作资源通常包括：咨询设计服务、应用服务、技术平台服务、系统集成服务、运营安全服务和投融资服务等。
.持续迭代
数字时代下，业务变化快，技术更新快，各行各业需要迅速地迭代。但是迭代不代表全盘颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。
因此，数字化建设的迭代应该是分层的，不同的层次以不同的周期进行迭代和演进。
① 功能级的“短周期”迭代
业务需求快速变化，ICT（信息通信技术）发展快速变化，新技术和业务的结合快速变化，这些都需要迅速地迭代。
通过短周期迭代，使转型紧贴业务价值得以实现，并降低转型风险。
② 平台能力级的“中周期”迭代
平台承载了转型的能力，例如快速引入新技术，以高效的服务应对业务的迅速变化，以及大数据快速建模等，因此架构和平台都需要相对稳定，而非被快速颠覆；
而且还要将短周期迭代中的成功经验不断沉淀到平台之中，因为在失败的短周期迭代中往往也会有闪光点，不能错失每一个有价值的积累。平台能力级的“中周期”迭代有助于将转型能力持续做厚。
③ 规划设计级的“长周期”迭代
在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。
在阶段性目标基本达成的时候，需要进行方向性的审视并做出调整。但战略目标的调整应该是相对“长周期”的，规划设计过快的变化不利于转型的资源投入和行动的持续有效。
通过三个层次的持续迭代，组织的数字化转型将不断完善，数字化能力将不断提升。
