大部分企业已经开始在制定年的年度销售目标，又是一场斗智斗勇的游戏拉开大幕！年度销售目标不是儿戏，关系公司长期发展。制定时一般都小心翼翼，目标高了，下属完不成，影响积极性，甚至会造反；目标低了，老板不满意，显得工作没有魄力。
错误：销量是唯一的销售目标。
销量和利润是企业的最终销售目标，但销量不是唯一的销售目标。制定销售目标时，不要一味的追求销量，过分追求销量往往会造成“市场自杀”。
错误：制定目标年年刮浮夸风。
只考虑去年的销售量，不考虑市场行情，社会经济动态。只考虑加业绩，不认真分析业绩是怎么来的，哪些是增长因素，哪些是降低因素，一场销售目标会议就吹得上下晕头转向。
错误：目标决策成了老板的一言堂。
老板的目标大多取决于他的经验、理想和大局观，一意孤行，凭知觉定目标，这样的目标决策往往是不可实现。
、所处环境的市场数据。如根据行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，这是制定明年目标的基础。
、分析往年销售数据。往年的数据最好能把近三年的销售数据拿出来，对每一年的数据都分析一遍，业绩增长的原因，下降的原因，找出关键因素，剔除异常增长因素，如有一年忽然接了一个大订单，造成业绩大涨，这种因素要剔除掉。
、分解到人头
、分解到各层级市场单元
、分解到客户
、分解到产品
、分解到季/月度
目标不能只定一个，正常至少要设定三个层次的目标，即基本目标、努力目标、挑战目标。
基本目标就是一定要达成的目标，目标值较低；努力目标就是通过大家的努力，基本上可以达成的目标；挑战目标就是较难达成，但尽所有的力量，也有机会达成的目标。
（一）收集数据。包括政策导向、行业发展、竞争对手策略、公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市场推广数据等等。
（二）制定策略。年度目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据。包括产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略等等。
（三）设置目标。
、对决策者来说：策略要先于目标出台，年度目标不是个人的理想目标；、
、对中层管理者来说：一定要将目标分解到可执行的最小单位，执行者没有大目标制定的权限，但是要尽可能的将它分解更合理。
、对基层执行者来说：一定要清楚我能完成多少，要我完成多少，差额怎么办！
（四）验证目标。设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。
（五）沟通目标。
、沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。
、沟通目标完成的方法和第二年工作的重点、方向。
、沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。
（六）确认目标
销售人员领到自己的年度目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。
最后需要强调的几点：
、制定年度目标有时要做减法，不是所有的区域，所有的产品都一定是增长，有些需要减掉。
、下属不要和你的领导谈减目标，要谈给支持。
、目标分给你的下属时请务必要面对面的进行沟通。领导一是要告诉他目标的合理性，二是要沟通目标完成的方法。
、最重要的一点，领导定目标不要拍桌子，一定要以理服人！
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